在HR所有模塊的工作中，有些模塊可以自己探索和學習，但薪酬福利管理不好。薪酬結構、計算方法、崗位評估、薪酬研究、寬帶薪酬、年薪制度、薪酬預算、薪酬調整、長期激勵、員工福利、特殊崗位薪酬、薪酬策略等12個模塊一直是薪酬管理的難題。無論你想轉行薪酬模塊，還是已經(jīng)從事薪酬福利工作，都需要不斷學習薪酬設計知識，掌握薪酬福利設計工具。如何設計完整的薪酬福利管理方法？

解決薪酬福利管理的四個公平問題。

1)內(nèi)部公平性-崗位定級。

不同的職位需要設計不同的薪酬標準。如何評價不同職位的差異？

首先要做崗位價值評估。

崗位價值評估是在同一時間、同一地點，用統(tǒng)一的工具對同一批崗位進行評分，最終獲得中位值。

我們用它來解決內(nèi)部公平問題。

假如你們公司已經(jīng)有了職級職等，也可以跳過這一步，直接做等級工資表。

2)外部公平——以市場定位。

說到工資倒掛現(xiàn)象，大家都很熟悉。

公司的核心人才薪酬與外部市場價格不同。彌補薪酬水平差距的過程稱為市場調研和核心人才薪酬策略的選擇。

了解市場需求，明確企業(yè)的市場定位。

一般來說，有預算的企業(yè)會購買第三方定制的薪酬研究報告；沒有預算的企業(yè)應盡可能使用所有可操作的技術手段。

3)個人公平——以個人能力定薪。

同一職位有很多員工，但他們的工資標準和起薪點不同，這是由能力差異引起的。

合理、公平、客觀地評價他們的能力。

在這里，我們需要進行資格評估和人才庫存，反映個人公平性的能力和業(yè)務差異。

4)組織公平性-績效支付。

與以往的標桿和公司歷史最高值相比，公司平時的盈利能力和規(guī)模肯定有所不同。通過績效管理，可以保證差異與整體薪酬相對應。

公司不能只關注獎金，不關注利潤和收入。

績效管理應將組織績效和關鍵注意事項與績效掛鉤，以解決組織公平性。

工資的步驟和具體措施。

1)確定職級等。

首先要確定公司是否有職級等，在沒有系統(tǒng)有效的職級等時，我們可以用兩種方法來確定。

a.正作，做好崗位價值評估。

b.拍頭定。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和轉型期企業(yè)，沒有或者職級不穩(wěn)定，拍腦袋是合理的。

2)啟動外部市場調研。

建議不要同時進行外部市場調研和前期職級。

由于職責、定位和決策都有可能發(fā)生變化，此時，同時也會出現(xiàn)外部調查數(shù)據(jù)無法使用的尷尬局面。

這里還要提醒大家：

一般咨詢公司提供的生產(chǎn)周期一般為20-30天，最好提前3個月購買薪酬研究報告；

如無預算，HR應做好數(shù)據(jù)收集工作，收集時間至少2-3個月；

收集手段涉及離職員工訪談、面試員工訪談、網(wǎng)絡搜索、朋友圈等。

3)資格。

沒有任職資格也可以做，只要先把等級工資表、職級等做好。

然后宣傳貫徹薪酬管理辦法，其重要一點是動態(tài)薪酬加薪辦法，包括員工晉升加薪——即薪酬調整。這也為下一次資格調整奠定了基礎。

經(jīng)驗方面，先完成工資，再宣傳實施。領導、部門經(jīng)理和員工將迫切要求人力資源提供資格。

因為除了業(yè)績加薪，還有能力加薪，也就是資格建設，方便HR推進下一步。

4)績效

這里有一個問題:有的公司實行績效管理，有的公司沒有。我的對策是：

a.沒有績效-預留績效工資。

即使不考核，也要預留20-30%的績效工資。

沒有績效管理的時候給大家發(fā)，

接應用

但是一定要告訴員工這部分的來源是績效，但是還沒有啟用。

當我們使用它時，不要驚慌。

績效管理的初衷是正激勵為主，負激勵為輔。

不是為了扣錢，而是為了在其中找到關鍵的核心人才；能找到在高績效目標下把自己逼成核心人才的人。

b.有績效——直。

公司實行績效工資，也在一定程度上進行績效管理。

此時，結合當前績效管理方法和績效管理浮動工資的比例，可直接應用。

從上面我們可以看出，在做整個薪酬時，職級職等和外部薪酬調查兩條腿先走。

通過職級職等和外部調查再制定薪酬策略，最終與績效掛鉤，可以出臺一個完整的薪酬管理方案。