許多企業都有幾個關于薪酬的問題：

1.發現公司固定工資沒有競爭力，核心員工工資低導致招聘不利，牛人進不去。

薪酬機制不健全，常常會發現招聘新員工時明顯高于老員工，可能段位也差不多，但新員工的薪酬卻高于老員工，這叫薪酬倒掛。在薪酬方面，浮動獎金也沒有有效的設計，關于員工獎勵部分沒有具體的方案，許多職位沒有得到有效的激勵，獎勵方案也比較單一，最多是年終獎，日常獎勵基本沒有。

2.公司沒有績效考核，可以根據老板的主觀做一些初步評估；還有一種是有業績但流于形式，也實行了一些績效考核制度，做了很多KPI，做了很多設計，但是效果并不是特別理想。

那么，薪酬績效如何有效呢？

薪酬績效是一種雙贏的設計。

薪酬績效是整個人力資源的核心項目。創公司的核心目的是賺錢。怎樣才能賺錢？人力是一項巨大的成本。要實現持續盈利的目標，不斷超越公司的過去，形成新的標桿，創造新的目標，這就是績效管理要做的。

就員工而言，每個人來上班都是為了賺錢，但是為什么挖好公司的員工很難，因為他在公司有股票，因為他和公司的水平都很高，好公司應該做到雙贏，員工可以賺錢，公司可以持續增長，這樣的薪酬績效機制才是有效的。

每個HR都要樹立意識，薪酬績效是雙贏的設計，而不是賭博。

控制人力成本是HR的首要指標。

薪酬績效的核心點是控制人工成本。優秀的人力資源必須有一個想法，控制人工成本有兩種方法:一種是改變過去的績效方式，另一種是改變激勵模式。現在很多公司都有一個共同的問題:人均產值不高，人均績效不好。調薪是一種普通調整的模式。做得好的人和做得不好的人差別不大。做得好的人會覺得不公平。當外面有好機會的時候，他會跳槽離開，做得不好的人也不會被處理掉。

人力資源需要做的是，金錢需要花在有效的地方，換句話說，每支付一個人力成本就應該有相應的產出，這是薪酬績效的核心。一般而言，人力資源首先要研究公司的整體人力成本。人力成本和公司收入的比例，比如15%，有了這個值后再去看這個值歷年的波動變化，比成本不如毛利，用毛利來計算比較直觀。(優秀的公司約占15%，這是一家非常優秀的公司；差一點的公司人力成本可能達到40%-50%，換句話說，賺點錢就是發工資。

看完BAT的數據，你會發現都是15%左右。為什么他們比較牛？因為他們的員工有一個不算工資的收入——股票期權，作為個人資產。比如阿里巴巴給你一萬股，他的股票180美元，相當于一千萬人民幣。這不是直接算在工資成本上的。優秀的公司必須控制這個值。

3.薪酬績效的核心——牛人得到充分激勵。

怎樣控制人力成本？我會控制每個人的福利和工資嗎？沒有。真正做得好的公司是增加收入，這是人力資源的核心工作。

我們要研究的是，如何提高業績？

首先，要有特別好的員工，叫做牛人戰隊，公司如果沒有足夠的牛人，做起來就更難了；

二是牛人可以玩命干。為什么牛人玩命干，一是他有某種感情和愿景要做這件事，二是為收入而戰，在這玩命干一年，二是收入可以翻倍，他心里一定有這樣的計劃。

因此，真正的薪酬設計就是圍繞如何激活牛人，讓牛人玩命干，這樣才能做出超越歷史業績，不斷創造新的業績指標。所有的事情都是以激活牛人為核心，這是薪酬激勵設計的基礎。

4.深入分析員工薪酬結構和邏輯。

如何操作？在公司，首先要有一個薪酬績效的總體計劃:要明確目前的績效狀況，預期目標是什么，中心思想是控制多少成本，其次估計人均產值增加多少，這是薪酬績效的目標。

接下來就是對接整個公司的現有薪酬和績效：首先是薪酬部分，要弄清楚人的收入部分，薪酬的邏輯首先是固定工資，這部分做得不好，員工就跑了，HR要保證招聘有足夠的效果，固定部分必須設計到位，這是第一步。

二是在公司設置獎金問題。許多企業選擇設計績效工資，我認為這一邏輯是錯誤的。例如，員工的工資是每月10,000，20%作為績效工資，首先這一比例不足以激勵他人：大多數人認為10,000就是工資，如果非要拆分，效果就不會特別好，效果不好就沒有設定的意義。因此，我認為獎金設置要把它拉出來單獨做，規則特別簡單：必須是基于完成某一結果，員工要想得到超出預期結果的獎金，就必須完成老板給你的結果。

5.固定工資設計。

至于固定工資部分，很多公司會找咨詢公司做崗位價值評估。我覺得沒什么意義，因為效果不是特別好。我們討論的重點是固定工資部分的幾個核心問題:

固定工資應與市場相連。

固定工資應按等級確定。

人力資源以下動作:

人需要按照公司的崗位順序排列，崗位等級要根據崗位順序排列。每個等級都要和市場工資對接。設定等級后，要有一個基本的定義，看看對標公司的工資(市場上40萬，不到40萬就招不到人)。

然后就是你要去寫職位等級標準，我們一般不推薦使用勝任能力模型，我的課程《HR專家培訓營》有專門的門課講職位資格體系，會詳細告訴你一家公司的職位資格體系是如何搭建的，其中核心點是基于職位等級對應的標準是什么，在什么情況下可以憑助理、專員、高級專員，根據什么條件和工作結果來確定，這是職位資格中所做的事。

6.薪酬調查和崗位等級標準。

在固定工資中，最重要的動作之一是薪酬調查，其次是工作資格。薪酬調查的核心思想實際上是與市場薪酬數據對接，有以下方法

第一種方法在市場上找一份調查報告，看看同行業公司給多少錢。

第二種方法是自己調查，真正了解職位薪酬的人是公司招聘負責人，招聘人員每天招聘對行情會比較清楚，做薪酬的HR要和他們在一起，這是薪酬設計的基本思路。

另一個辦法就是組織行業內的人自己進行調查，這也是我下一步要做的事。將各種數據輸入到大家一起做一次調查，這樣的報告很有價值。

7.激活個人——基于崗位激勵的獎金和績效設計。

浮薪非常復雜，既要根據崗位完成時效，又要根據項目激勵設計，都要與績效掛鉤。例如，經理的年薪是30萬，月薪是15,000，年底考核在什么情況下，可以從15,000變成18,000，要寫清楚這條規則。雇員的個人績效獎金：例如，一個雇員的月薪是5000元，HR拿出3000元作為激勵，這里需要設定一個目標，比如雇員要完成什么，達到什么效果，這樣就可以多發3000元，什么情況下發100元，什么情況下發2000元就可以了，而且要做得簡單。部門經理有三個指標比較合適，雇員只有一個指標，根據這樣的指標給他定一個激勵方案，做得好就給他激勵。

對于企業的核心崗位如何做，這一指標的設置是另一個層次，指標設計也比較簡單：一句話說明了企業和部門存在的價值。例如人力資源的招聘，在企業中滿足業績需要為企業招聘合適的員工，考核指標就是找牛人。設定一個獎金，招到一定數量給相應的錢；培訓就是培養出多少牛人。換言之，HR應該了解這個職位的最終輸出是什么，得到什么結果才是牛，根據這個結果寫KPI，然后再去給員工設定一個激勵計劃。在HR的實際操作中，需要對職位KPI進行梳理和獎勵計劃，這包括管理層的梳理和員工的梳理。

8.激活團隊-項目系統激勵。

基于項目的激勵模式有兩種方案，基于短期項目比較簡單，完成一個項目達到一定效果給予相應的激勵。模式是基于一個結果給多少錢，這是核心。在操作中，項目的邏輯應該的邏輯出來，判斷什么樣的項目是可以被激勵的(支持公司未來的業績，需要每個人都努力工作的項目)。我們可以設置一個項目獎勵，完成后給予獎勵，完成后可以設置一些處罰規則，比如俯臥撐和平板支撐。

其次是針對長期項目，公司有一個研發項目，項目周期特別長，可以考慮允許員工入股，比如項目中20%是由員工出資，是風險投資，大家一起來分擔，前期是這個項目的收益是可以分享的。比如房地產公司的項目做得很好，一棟樓賣多少錢是有算法的，如果收益模糊就不推薦這么做。

綜上所述，項目制度不同于以前基于崗位的核心要點。項目制度以關鍵輸出為核心，以關鍵輸出為基礎確定績效。這樣做的績效設計更有意義。無論是項目還是崗位，最核心的是關注輸出:輸出對應什么激勵，績效管理最核心的思想不僅僅是一個考核，最核心的是關注關鍵輸出。