金融危機暴發(fā)時，假如企業(yè)關心的是減少成本費或保持存活，那麼他們通常會巨資裁人。但回首過去，大家莫不見到，在經(jīng)濟下滑慢慢觸及到底部后的頭好多個月里，招兵買馬就立刻變成重中之重。

經(jīng)濟衰退通常為優(yōu)秀人才股票抄底給予了好時機，聰明的企業(yè)會把握住機會貯備優(yōu)秀人才，防患于未然。缺憾的是，大部分企業(yè)卻提前準備不夠，白白的錯過這一金子機會，而難題就出在他們的招騁程序流程上，他們的招騁程序流程要不沒什么技巧，要不索性缺少。

為了更好地處理這一難題，文中給予了一套詳細的最好面試流程，包含下列七個流程：

1. 預測分析招聘需求 企業(yè)應當制定具備創(chuàng)新性的內部接任方案，貯備一批可以彌補將來崗位缺口的候選優(yōu)秀人才。可是，大部分企業(yè)僅僅在管理層崗位早已發(fā)生缺口時，才下手招聘人才。實際上，企業(yè)應當最少每兩到三年查驗一次對高級領導干部優(yōu)秀人才的要求，并制定管理層職位的人才資源方案。

2. 詳細描述工作標準 假如企業(yè)期待新紀錄管就任后不只是曇花一現(xiàn)，就務必詳細描述該職位必須 什么有關的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗，明確侯選人是不是有著領導干部將來精英團隊的工作能力，并考慮到公司企業(yè)文化和自然環(huán)境會對新紀錄管履行職責造成哪些危害。

3. 創(chuàng)建候選人才儲備 企業(yè)在找尋候選優(yōu)秀人才時，應普遍撒網(wǎng)捕魚，不必只是困于一般 的優(yōu)秀人才考慮到范疇，還需要關心“內部笑面人”，也就是企業(yè)內部有著客觀性角度的侯選人(例如國際性子公司的工作人員)，及其“外界局內人”，也就是值得信賴的企業(yè)前員工、顧客、經(jīng)銷商或顧問。除開考慮到侯選人自身以外，企業(yè)還理應與能給予出色候選人的人聯(lián)絡，以節(jié)省尋找時間和活力。

4. 評定候選優(yōu)秀人才 企業(yè)理應選中少數(shù)幾位聰明能干、經(jīng)過訓練、公正嚴明的招聘者——一般是求職者將來的領導、領導的領導，及其頂層的人力資源管理負責人——開展招聘面試和背調工作中。她們不可以僅用雜亂化的、含糊的難題來調查求職者，而理應選用“個人行為事情觀察法”來掌握求職者以往在解決實際事情上的作法和構思。她們能夠向求職者的前領導、前朋友、前屬下掌握其專業(yè)能力等狀況。三位招聘者最好是能對左膀右臂達成一致，最后定奪的應該是求職者將來的立即領導。

5. 簽訂 企業(yè)除開要創(chuàng)建公平公正的薪酬構造外，還理應向侯選人服務承諾協(xié)助她們完成崗位上的取得成功。面試官務必求真務實地敘述崗位要求，不可以光說積極主動的一面，那樣侯選人接納工作中的概率高些，而就職后對工作中更令人滿意，流失率也更低。在簽訂時，要讓所招崗位的負責人親自參加，而不僅是人事部門參加。假如招的是最大專業(yè)管理人才，則理應讓頂尖級管理層參加。

6. 結合新招人才 如同回收后務必搞好融合工作中一樣，企業(yè)在把出色的求職者招進來后，還要想方設法搞好她們融進新領域的工作中。因此，企業(yè)能夠為她們分配閱歷豐富、業(yè)績考核一流的工作人員出任老師，并保證新招人才不管是不是碰到難題，都按時向領導、老師和人事部門宣布個人述職。

7. 核查面試流程的法律效力 健全的面試流程可以減少招錯人的概率，但不太可能避免招錯人。企業(yè)一旦發(fā)覺引來的優(yōu)秀人才不宜，就應堅決地在第一年將其辭退。企業(yè)理應定期維護招聘人才，獎賞慧眼識才的招聘者，并讓全部評定者對其評定品質承擔，進而激勵她們將來提升人才評估品質。