末位淘汰制重視短期效應，公司福利平臺指出忽視員工的長期發展和潛力發揮，并非所有公司福利平臺都適合實施末位淘汰制，企業公司福利平臺在決定是否實施末位淘汰制之前，必須明確末位淘汰制的使用范圍。

公司福利平臺介紹末位淘汰制的使用范圍：

第一，人數規模要求。

最后一個淘汰制的理論來源于活力曲線，也就是說，在一個企業中，總有10%的人是優秀的，10%的人是落后的，而大多數人是中間的。簡而言之，就是假設公司員工的素質和表現符合統計學的正常分布。所以，這就要求企業或部門的數量要足夠大，才能達到理論的前提。

第二，企業發展規模要求。

一般來說，中小企業對這種需求比大企業弱。主要原因是中小企業容易管理。企業創業，管理混亂，有的甚至人力資源規章制度不完善，更談不上建立嚴格的員工競爭機制，所以不適用終端淘汰制。但是，對于一些員工素質不高的企業來說，實行終端淘汰制度是不可或缺的。畢竟這種方法可以激勵員工，提高工作效率。

第三，企業所在行業的競爭程度。

一般來說，壟斷行業的需求比競爭行業弱。主要原因是缺乏競爭壓力和變革的動力。

第四，崗位要求。

對于容易評估績效的工作，只需要一個不需要與他人協調合作的崗位(如流水線工人)，最終淘汰制的有效性就會一目了然；對于相對復雜、沒有硬性績效指標、需要與很多人溝通協調合作的工作(如行政管理人員、市場人員甚至銷售人員)，使用簡單的最終淘汰制可能會產生非常復雜的效果。此外，對于一些短期內無法取得成績的部門，不適合最終淘汰。比如搞基礎技術的R&D人員，短期內很難取得成績，失敗的風險很大。像這樣的人才，企業不應該搞淘汰制。還要根據戰略發展要求和外部市場情況，慎重采用核心員工和短缺人才。

第五，企業文化要求。

對于管理上崇尚Y理論的企業來說，與其他人性假設的企業相比，性淘汰的需求較弱。主要原因是強調的管理基礎不同。比如日本企業強調團隊技能和合作，很少實施嚴格意義上的最后一次淘汰，員工即將被淘汰，更多的是內部崗位調配和輪換。