我們常說，想賺錢，首先要學會分錢。

和誰分錢？與員工、合作伙伴。

只有讓員工和合作伙伴賺取豐厚的收入，他們才會盡力幫助你成功。

那怎樣給員工分錢呢？

創(chuàng)業(yè)之初，大家都用最簡單粗暴的方式來分錢。

如果公司賺的多，給員工多分。如果公司賺的少，會給員工少分。

但是分開了，就發(fā)現了問題。

員工不滿意，被動，不知道如何改進薪酬制度。

所以今天，我想和大家談談分錢的專業(yè)方法:如何合理設置薪酬結構。

這種分錢方式不一定要在公司幾百人的時候使用。

創(chuàng)業(yè)之初，你可以按照這個結構來設計。

所以，讓我們開始吧。

01

在介紹如何設置薪酬結構之前，首先要徹底了解什么是薪酬結構。

薪酬和薪酬實際上是兩個完全不同的概念。薪酬是指固定工資，薪酬是指變動獎金。

工資，是責任。崗位越重要，責任越大，工資越高。

獎金，是發(fā)給績效的。業(yè)績越多，獎金就越高。

除工資和獎金外，工資結構還包括年終獎金。

年終獎是發(fā)給行為的。年度行為越好，年終獎金就越高。

因此，所謂的薪酬結構，實際上是指薪酬、獎金、年終獎金的結構。

也就是說，每個崗位的工資、獎金和年終獎金的比例是什么？

每個公司，都有很多不同的職位，職位之間的差異很大。

因此，工資、獎金和年終獎金的比例應該非常不同。

但總的來說，我們可以把工作分為三類，我們稱之為STO。

第一類S崗:績效責任崗。

第二類T崗:專業(yè)能力崗。

第三類O崗：支持服務崗。

我們一個個來說。

02

第一，S崗：績效責任崗。

業(yè)績責任崗，最典型的就是商務、銷售、運營等崗位。他們的工作質量可以直接用績效來衡量。

績效責任崗的工資、獎金、年終獎金比例應該是什么？

記住四個字：低開高走。

也就是說，工資比例相對較低，獎金比例相對較高。

比如工資、獎金、年終獎比例可以是6:3:1。工資60%，獎金30%，年終獎金10%。

如果年薪總額是20萬，那么工資是12萬，平均每月1萬，每個月都可以固定。

績效獎金為6萬，平均每月5000，完成績效后即可獲得。年終獎金是2萬，這2萬是行為獎金。

什么是行為獎金？我舉個例子。

有些銷售，可能會不擇手段地完成業(yè)績。例如，把梳子賣給和尚。客戶只需要10萬的服務，他賣給客戶50萬。

這將違背公司的價值觀，損害公司的長期利益。

所以，你不能一次性給他所有的獎金。你必須留一筆作為制衡。

到年底，評估他的行為是否符合公司的價值觀，行為沒有問題，然后全額給他錢。

這筆錢叫行為獎金。

你可以用這個行為獎金來評估員工的許多行為。比如價值觀，與同事的合作程度，甚至OKR等等。

有分業(yè)績責任崗、工資、獎金、年終獎金比例為6:2:2。工資60%，獎金20%，年終獎金20%。

與631相比，622的績效獎金更少，但年終獎金，即行為獎金更多。這是什么意思？

這意味著你對他表現的要求降低了，但對他行為的要求更高了。

什么樣的崗位適合631，什么樣的崗位適合622？

以銷售為例。

一線銷售崗位更適合631。因為他離業(yè)績最近，所以他必須對業(yè)績負最大的責任。二、三線銷售，如銷售經理，大區(qū)域經理更適合622。

銷售經理不直接完成銷售業(yè)績，而是幫助一線銷售完成業(yè)績。

他更重要的責任是幫助和領導團隊，所以評估他幫助團隊的行為更重要。

你看，在薪酬結構的框架內，工資、獎金和年終獎是責任、業(yè)績和行為。

你對員工的所有要求都放在這個東西里。

所以給員工分錢，不能只分一筆錢，要分三筆錢。每一筆錢，都是你管理員工的利器。

03

說完績效責任崗，我們來說說第二類T崗:專業(yè)能力崗。

最典型的專業(yè)能力崗位是技術崗位，如互聯(lián)網公司研發(fā)工程師、報紙記者、新媒體公司編輯等。

專業(yè)能力崗位，不直接面對客戶，影響公司業(yè)績，但影響不直接。

因此，他們的績效要求低于績效責任崗位，工資部分更高。

專業(yè)崗位的薪酬結構通常為8:1:1或8:0:2。工資占80%，獎金占10%，年終獎占10%。

假設年薪總額為30萬，那么固定工資為24萬，平均每月2萬。績效獎金為3萬元，平均每月2500元。

年終獎終獎。

對于專業(yè)能力崗位，業(yè)績獎金占10%。具體考核是什么？工作成果可量化。

比如一個測試工程師一個月能找到多少bug？例如，編輯一個月需要寫多少文章？

這些對公司有重大影響的可量化工作成果可以放在績效獎勵中進行評估。

如果沒有可量化的工作結果，你可以使用802的薪酬結構。工資占80%，年終獎占20%。

沒有績效獎金，但年終獎金，即行為獎金的比例更高。

04

第三類O崗：支持服務崗。

最典型的支持崗位是財務、行政、人事、法律等支持崗位。支持服務崗位對公司重要嗎？

非常重要。

公司越大，團隊越大，支持服務崗位就越重要。沒有支持服務崗位，這個大公司和團隊根本無法運作。

支持服務崗位不直接影響公司業(yè)績，因此不設績效獎金。

支持服務崗位的工資結構一般為9:0:1。工資占90%，獎金占10%。

為什么工資比例這么高？

記住四個字：高薪養(yǎng)廉。

以更高的工資招聘可靠的人來維持公司的穩(wěn)定。

你看，從績效責任崗位，到專業(yè)能力崗位，到支持服務崗位。從631，到811，到901。

薪酬(工資)越來越大，薪酬(獎金)越來越小。離表現越近，越不能給高薪，而是給高獎金。

因為工資高，他沒有動力創(chuàng)造業(yè)績。這叫低開高走。

離業(yè)績越遠，工資越高，獎金越高。因為你必須給他們一種安全感，讓他們以非常穩(wěn)定的態(tài)度工作。

這叫高薪養(yǎng)廉。

這是設計薪酬制度的基本邏輯。

05

了解薪酬制度的基本邏輯，那么接下來，工資、獎金、年終獎應該如何支付呢？按月發(fā)，按季度發(fā)，還是按年發(fā)？

第一筆錢，工資，按月發(fā)。第二筆錢，獎金，至少按季度發(fā)放。不要按年發(fā)。

為什么？因為獎金是為了激勵，而不是認可。

這個季度做得很好，得到了很多獎金，下個季度他會更加努力。如果你的獎金周期太長，就沒有很好的激勵效果。

因此，以激勵為目的的獎金越頻繁越好。

更厲害的按月來發(fā)，更厲害的按周來發(fā)。更厲害的按天發(fā)。

第三筆錢，年終獎，顧名思義，應該按年發(fā)。

年度獎金是平衡短期目標帶來的長期問題。

06

了解薪酬制度背后的邏輯，我想你會明白薪酬制度本身就是你管理公司的起點。

創(chuàng)業(yè)初期，你可以和每個員工做兄弟，大家齊心協(xié)力，你的公司不需要管理。

但是人多了，你就忙不過來了。此時，必須有一套完整的管理工具，即管理公司的起點。

一般來說，管理公司有五個起點：

第一個起點：年薪總額。

如何留住優(yōu)秀員工？如何讓公司有更大的招聘能力？調整員工年薪總額。

第二個起點是我們剛才提到的薪酬結構。

錢必須分為三筆：工資、獎金、年終獎金。

每個職位都有自己的薪酬結構，當你的員工想要轉崗時，比如從技術崗位到銷售崗位。

別告訴他，你先試試吧，工資不變！必須調整他的薪酬結構。年薪總額不變，但薪酬結構必須改變。

第三個起點：指標。

什么是指標？我想把一個員工從上海調到南京，所以我可以調整他的指標。

指標的高低代表了完成績效的難度。

根據不同的市場環(huán)境，通過調整指標來調整難度。

第四個起點：年終獎。

年終獎是行為獎金。行為獎金用于評估行為，如價值觀和合作。我公司用行為獎金來評估OKR。

你總是有不能放在績效獎金中的要求，所以把它們放在行為獎金中。

第五個起點：年度考核。

年底要進行年度考核，給員工打分。

您可以使用271原則。20%的員工打得很好，70%的員工打得很好，10%的員工打得不及格。

年度考核決定了明年的加薪、晉升甚至留下來。

薪酬就像每個企業(yè)的文化一樣，不能一概而論。也許偶爾會大致相同，但很難完全復制。