初創(chuàng)公司常常會聽見那樣一條提議：一定要招騁這些最出眾的員工，不管你的企業(yè)有多大，都不可以減少招騁員工的規(guī)范。這條提議沒有錯，由于僅有由優(yōu)異員工構成的優(yōu)秀的團隊才可以將一個好的念頭轉換成杰出的商品。

相關這條提議，心緒如麻，總覺得不太對。大家一直一而再再而三說要招騁全球最出眾的員工，實際上，大家做的只是是雇到大家周邊這些還不錯的員工，并非全球最出眾的員工。如果我們真努力做到雇到全球最出眾的員工得話，大家應當真實的勤奮那般去做，而不是只是說說而已。因此，大家就必需革除這一念頭：招騁的員工務必可以來公司上班。

當我與此外一位創(chuàng)始人 Joel Spolsky 在 2008 年協同開創(chuàng)問答平臺 Stack Overflow(如今的 Stack Exchange)時，我當初的工作地址在伯克利大學，而 Spolsky 的工作地址在紐約，那時候大家每星期關鍵根據手機溝通交流工作中的事項。之后又接連不斷添加了來源于北卡羅來納、得克薩斯州和俄勒岡州、美國和法國等地的開發(fā)人員，添加企業(yè)后它們仍然在原來所處的位置辦公室?，F在我早已沒有這個企業(yè)了，據我掌握，如今這個企業(yè)的員工近 150 位，各自在全球的差異地區(qū)辦公室。

從在 Stack Overflow 的經驗中，我領悟到的最珍貴的工作經驗之一就是：許多優(yōu)秀的前端工程師實際上并不是來源于美國硅谷，僅有在全世界范疇內開展招騁，并非僅限于舊金山灣區(qū)，才可以使你真的有資質說你只招騁最出眾的員工，而且言而有信。

Discourse 就是我新創(chuàng)辦的企業(yè)，它是一個可以讓全世界的顧客、粉絲和觀眾們緊緊圍繞某一個大伙兒一同有興趣的問題開展探討溝通的社區(qū)論壇服務平臺。我覺得，企業(yè)里面的構架應當可以體現自身的客戶狀況。假如想要讓全球的客戶都來應用你的手機軟件，你應該讓全世界都來協助你開發(fā)設計這種手機軟件。

實踐活動時間

以 GitHub 為例子，它的最少三分之二的員工都是在全球的差異地區(qū)辦公室。再看一下 WordPress，它的絕大多數員工也全是外地辦公室。這種全是深深地影響到了移動互聯網的取得成功企業(yè)的典型性，他們?yōu)槭裁茨艿玫竭@么大的取得成功，我覺得讓外地辦公室變成企業(yè) DNA 的一部分在這其中發(fā)揮了非常重要的功效。

最理想化的具體情況是，企業(yè)最開始便是在外地辦公室這類核心理念方式下開創(chuàng)起來的，外地辦公室已變成企業(yè)的本質文化基因。

展現你的工作成效 VS. 只是是人參加出面

一個員工準時工作并不可以表明他在合理地開展工作。這也是在企業(yè)，并不是校園內。在企業(yè)注重的并不是出勤率，只是工作成效。

以工作成效來考評員工更加科學研究：

(1) 一位員工這周開發(fā)設計出了幾類作用？

(2) 他一周修補了好多個 bug？

(3)他一周和顧客實現了幾回合理的溝通交流？

(4)他的程序編寫速率有多快？

在 Discourse，大家一般根據員工遞交的工作中日志來判斷他工作中做的是好是壞，那樣你便能對員工的工作任務有確切的掌握。在這個環(huán)節(jié)中，你能應用一些專用工具，如 Asana 和 Basecamp?？偠灾稽c：

“讓員工紀錄下自身早已實現的工作中。紀錄的并不是‘待辦事宜’，只是‘進行事宜’”。

我無所謂員工什么時候來工作，不在意她們的工作計劃是什么樣的，不在意她們在宇宙的哪一個角落辦公室(前提條件是互聯網通暢)，也不在意她們是怎么開展工作的。假如你招騁的真的是最出眾的員工，那麼這種員工是可以以自已的工作成效來表明自個的。

你怎么知道這能否可行呢？如果你雇的員工發(fā)覺商品有一個難題，并自身積極將解決問題的情況下;如果你可以安心地充足受權員工讓她們自主對商品作出更改，盡管你了解全過程中她們很有可能易犯一些問題的情況下。在這種情況下，你就知道這也是可行的。