你是否還記得上年風(fēng)靡英國(guó)等歐美國(guó)家的金融海嘯剛登錄我國(guó)時(shí)，一位民企的老總甚感高興地說(shuō)：“這下好啦，大家惹人不容易再那麼難了。”半年過(guò)去，小編再見(jiàn)了這名老總時(shí)，禁不住問(wèn)及她惹人的狀況。“哎!都說(shuō)如今人多招，如何或是那么難!”的確，一面是持續(xù)發(fā)展壯大的下崗精兵，一面是無(wú)法惹人的感慨。

有些人說(shuō)，造成 這類(lèi)看起來(lái)分歧的狀況的關(guān)鍵緣故是優(yōu)秀人才的結(jié)構(gòu)型緊缺。的確，從總產(chǎn)量上看，在我國(guó)的優(yōu)秀人才提供總數(shù)是肯定的供過(guò)于求，但從構(gòu)造上看，公司很多要求的技術(shù)人才、市場(chǎng)銷(xiāo)售優(yōu)秀人才、專(zhuān)業(yè)管理人才等又比較嚴(yán)重欠缺。這類(lèi)結(jié)構(gòu)型優(yōu)秀人才緊缺是公司覺(jué)得優(yōu)秀人才難招的緣故之一，但并不是所有緣故。在招騁階段易犯的不正確是公司無(wú)法招到合適自身公司的優(yōu)秀人才的關(guān)鍵緣故。

第一，盲目自信

不管公司尺寸，也不管公司經(jīng)營(yíng)狀況優(yōu)劣，它的老總可以把一個(gè)不斷發(fā)展、由小到大的企業(yè)運(yùn)營(yíng)到現(xiàn)在的程度，一定有其獨(dú)到之處，最少在自主創(chuàng)業(yè)這一環(huán)節(jié)，她們是取得成功的。自信心是大部分公司老總的關(guān)聯(lián)性。自信心原本沒(méi)有錯(cuò)，但萬(wàn)事萬(wàn)物都是有個(gè)度，自信心都不除外。老總們通常把這類(lèi)自信心采用選拔人才這一階段，她們由于以往的取得成功，在選拔人才階段主要表現(xiàn)得出現(xiàn)異常自信心：“干了這些年老總，管理方法這些年的公司，什么人沒(méi)見(jiàn)過(guò)，啥事沒(méi)經(jīng)歷過(guò)，一個(gè)人是不是會(huì)干，我覺(jué)得得一清二楚。”

不但老總們這般，許多銷(xiāo)售精英、技術(shù)性精銳都是有相近的自信心。

殊不知客觀事實(shí)又怎樣呢?被這些智勇雙全的老總、市場(chǎng)銷(xiāo)售、技術(shù)性等各界精銳們選定的優(yōu)秀人才進(jìn)到公司后被證實(shí)是優(yōu)秀人才的又有多少呢?

第二，盲目跟風(fēng)純真

公司在選拔人才時(shí)的不成功，不正確的選拔人才標(biāo)準(zhǔn)是極其重要的緣故。她們通常覺(jué)得，一個(gè)人只需了解如何做就能搞好;一個(gè)人只需會(huì)做，在具體工作上就可以保證。因此，公司在選拔人才時(shí)就將調(diào)查的關(guān)鍵放到了求職者是不是了解一件事情該怎么做，她們是不是先前以前做了同樣或相近的事兒。實(shí)際上，這種全是公司自身的假定，而實(shí)際中的很多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明這類(lèi)假定大部分狀況下是不正確的，乃至能夠 說(shuō)成天確實(shí)一廂情愿。

第三，盲目跟風(fēng)片面性

歷經(jīng)了一輪又一輪的招聘面試、較為了諸多求職者以后，必須作出最終的管理決策了，這時(shí)，也是一個(gè)公司非常容易做錯(cuò)事的階段。“張三的溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，應(yīng)當(dāng)選他”、“李四的藝術(shù)創(chuàng)意非常好，應(yīng)當(dāng)選他”、“王五很擅于解決人際交往，應(yīng)當(dāng)選他”，這些相近的點(diǎn)評(píng)，堅(jiān)信在許多公司作出錄取管理決策時(shí)都不一樣水平發(fā)生過(guò)。或許，她們對(duì)張三、李四們的分辨全是客觀性、精確的，但不可以從此決策是不是錄取，估且不說(shuō)她們分別具備的優(yōu)勢(shì)是不是該職位務(wù)必的，即便 是，也不可以光憑一點(diǎn)就能分辨他是不是可以擔(dān)任。殊不知實(shí)際中，的確有非常多的公司便是那么管理決策的，它是一種典型性的“光環(huán)效應(yīng)”，將專(zhuān)注力徹底集中化到某一兩個(gè)主要表現(xiàn)突顯的素養(yǎng)規(guī)定上，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明這類(lèi)挑選的根據(jù)大部分狀況下是不正確的。

與以上光環(huán)效應(yīng)相匹配的是被稱(chēng)作“長(zhǎng)角效用”的狀況，在較為不一樣求職者時(shí)，并不是看分別的優(yōu)勢(shì)，只是較為她們的缺陷，“張三的溝通協(xié)調(diào)能力不太好，不應(yīng)該選他”、“李四的藝術(shù)創(chuàng)意不太好，不應(yīng)該選他”、“王五不擅于解決人際交往，不應(yīng)該選他”，這些相近的點(diǎn)評(píng)。與光環(huán)效應(yīng)相近，不可以因?yàn)橐粋€(gè)人具備某一兩個(gè)層面的缺陷就判斷他不可以擔(dān)任工作中，“人無(wú)完人，人非圣賢”，一切一個(gè)人都是有優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，難以尋找僅有優(yōu)勢(shì)而沒(méi)有缺陷的人。

公司在選拔人才階段易犯的不正確絕不僅以上這三點(diǎn)，也有許多，但假如以上不正確不可以完全改正，難以確保公司作出恰當(dāng)?shù)倪x拔人才管理決策。處理以上難題，只是創(chuàng)建管理方案與步驟還還不夠，還必須確立本企業(yè)每個(gè)職位的選拔人才規(guī)范，而這剛好是招騁選撥管理體系的關(guān)鍵，也是科技含量最大、較難完成的一部分。