與屬下談愛也許并不是件舒適的事。即便你需要公布一個喜訊——一筆總數豐厚的獎勵金，或者一次實至名歸的晉升——用數字考量一個人工作中的使用價值，到底是件苦事。假如作出最后決策的人不是你(大部分管理人員沒有權利制定自身精英團隊的薪酬費用預算)，那么就也是分外艱辛。不管你是不是的決策，有一件事能夠毫無疑問：以誠相待、對外開放地與員工探討薪酬難題，是管理人員工作上十分關鍵的一部分。

聽一聽權威專家怎么講

依據PayScale近期的一項調查報告，針對企業管理者與員工就薪酬難題開展艱難會話的工作能力，73%的公司管理者覺得并不是“十分有信心”。PayScale承擔B2B營銷推廣的高級副總裁Tim Low表述說，一部分緣故取決于，許多老總欠缺必需的有關信息。自然，這也是由于，不管針對管理人員或是員工，這類探討都很有可能十分具備趣味性。“它對每一個人而言都非常尷尬。”《HBR辦公室政治指南》(HBR Guide to Office Politics)創作者、《如何衡量你的人生?》(How Will You Measure Your Life?)共同編撰的者Karen Dillon說。即便如此，躲避并并不是方法。哈佛大學商學院工商企業管理Thomas D. Casserly， Jr.教席專家教授、股東會薪酬聯合會管理層文化教育項目經理V. G. Narayanan覺得，“這是你全年度最重要的交談”。下列是操控這類交談的重要。

盡快談，常常談

與員工坐下來探討薪酬，另一方不應該覺得出現意外。“你越發常常談，就越非常容易。”Narayanan說。他提議用薪酬探討逐漸新的一年。討論員工假如達到了(或沒有達到)工作規劃，會對獎勵金和漲薪導致哪些危害。隨后，在全部本年度內持續查驗其工作業績。那樣到年末，應對宣布評定和薪酬調節的決策，員工不容易覺得出現意外。

第一次探討薪酬，能夠考慮到了解員工針對將來一年的漲薪和獎勵金有什么預估。Narayanan說，這有利于緩解將來的心寒心態、使薪酬預估合理性。此外，他表述說，如果讓你的員工想像自身處于領導者的人物角色，她們更有可能作出公平的點評。

分離探討業績考核和薪酬

薪酬應與銷售業績掛勾，但是Low提議將這兩個話題討論分離探討。“假如你一直在業績考核的架構內下探討薪酬，員工可能像被催眠一樣，除開薪酬數據任何東西都聽不進。”Narayanan贊成Low的叫法。因而管理人員先要緊緊圍繞個人提升和發展趨勢對員工開展宣布評定，隨后等上好多個禮拜再告之漲薪或獎勵金的信息。

多參照別人建議

“我們是人，喜愛一些人，與此同時反感另一些人”。Narayanan說。每個人都是有好多個鐘愛的員工，但是總會有方法清除純天然的成見。他提議根據兩個人或三人小組來決策薪酬調節。“當大量人參加管理決策時，員工搞清楚在其中包括牽制，堅信結果會更公平公正。”

探討前做好充分的準備

Dillon說，管理方法初學者一直犯一個不正確：沒有制定目標就逐漸探討。即便您有豐富多彩的領導干部工作經驗，準備充分好說詞也會有很大的幫助。寫出你的關鍵，提早排演。想清晰你怎樣在意味著企業權益的與此同時搞好你自己。“自然，你需要意味著企業講話，但也無須那麼機械設備。”Dillon說。她提議提前準備與員工交談時應用換位思考。“問一問你自己：這個人會如何征求我傳遞的信息內容?你明確提出的漲薪計劃方案不一定會令她們完全令人滿意。可是，你需要做的是說動她們堅信，它是個公平的結果。”她講。

認同員工的使用價值

大部分狀況下，這類交談是一個機遇，告知員工她們對企業有多么的關鍵。“你與員工是戰略伙伴關系，你務必讓她們了解，你十分重視她們的奉獻。”Dillon說。別只是拋出去獎勵金和漲薪數據，而要清楚地表述出你稱贊她們的工作中。“要鼓勵她們再次造就更新的使用價值。”Narayanan說。

告之重要依據

員工針對漲薪或獎勵金的調節覺得心寒，通常是由于她們欠缺有關信息。“就算是設備上的一顆小螺絲釘，也期待了解全部設備的運行。”Narayanan說。你應與屬下共享機構的整體情況：與競爭者對比，企業的銷售業績主要表現;年度全部企業的漲薪或獎勵金區段。Low提議：“緊靠客觀事實。表述領域范疇內一樣崗位、具有同樣工作經驗的人的收益情況。”Low說。“您有義務掌握怎樣才算得上公平的酬勞。”

提前準備接納負面信息意見反饋

即便你認為有一個喜訊要公布，還要準備好解決員工的心態。這類交談非常容易擦槍走火。“你不是圣誕老爺爺，不可以給每一個人產生她們要想的每一樣物品。”Narayanan說。“當員工心情低落時，一定要去聆聽她們，掌握她們的心態，但不必隨便忍讓。”Dillon提醒說。如果有方法處理員工的難題——或許你能看一下能不能撥出去大量費用預算——告知另一方過幾天得出回應。假如你覺得員工明確提出的規定是就在的，那就需要義不容辭地為她們爭得權益。“但是，除非是你決策付諸行動，不然別令人有脫離實際的期待。”她講。不管如何做，不必轉變成“能鬧的小孩有糖吃”。這將給未來的會話給予一個槽糕的疑罪從無。

記牢下列標準

三要：

* 要確立表述你在乎員工的使用價值——不必只是拋出去獎勵金或漲薪的數據;

* 要表述作出管理決策的全過程，使員工掌握你是公平的;

* 要事前演習你的說詞，及其怎樣應對解決員工的不滿意;

三不必：

* 不必直到年末才探討薪酬難題——應當產生不斷的會話;

* 不要在銷售業績評定的最終告之薪酬調節決策——把兩大類交談分離;

* 不必為員工心情低落覺得詫異——即便你認為公布的是個喜訊，也是有很有可能小于員工的期待值。