好的薪酬設計方案，更有利于公司留住人才。如何開展出色的薪酬設計方案?

薪酬設計方案的邏輯方式

基礎理論了解：

薪酬是對公司人力資源管理使用價值開展分派的反映，人力資源管理使用價值從三個層面開展考量：一是崗位的使用價值差別、二是因員工工作能力不一樣而造成的自我價值差別、三是員工在一定工作中階段內的實際工作成效差別。因而，薪酬管理體系的搭建務必根據對這三層面使用價值的考量。

定義回應：

薪酬是大定義，包含薪水、獎勵金、福利及各種各樣鼓勵。在這兒關鍵詳細介紹的是薪水和獎勵金兩一部分。

崗位價值評估明確各崗位的薪水范疇，本人價值評估明確本人在崗位薪水范疇內的實際標準工資，員工的實際工作成效決策員工的獎勵金。

五步設計方案好薪酬計劃方案：

第一步：了解員工的需求層次

伊麗莎白斯旺C.弗蘭西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你能購到一個人的時間，你能雇一個人到固定不動的崗位，你能購到準時或按日測算的技術性實際操作，但你很難買到激情，你很難買到創造力，你很難買到竭盡全力的資金投入，你迫不得已想方設法爭得這種。”

將來公司的市場競爭是優秀人才的市場競爭，這早已是商業界的的共識。每一個公司都是會碰到相近的難題：優秀人才流動率高，引進人才不容易，留住人才更難，充分發揮優秀人才的最好經濟效益好像是更長遠的事了……許多 公司總覺得這不是難點，只需提升員工的收益就可以處理。那麼，簡易的調薪能否從源頭上處理以上難題呢?一段時間以往，公司發覺，員工收益提升 了，業績考核卻并沒有提升 ，出色的員工都沒有吸引，公司的成本費卻提升了。這是為什么呢?

從人是“經紀人”的假定看來，員工是有化學物質要求的，提升 員工的收益能夠完成公司讓人、留才的目地。特別注意的是，人不但是“經紀人”，或是“社會人士”，除開化學物質必須，也有社會發展必須。公司要把留意的關鍵放到關注人與重視人的追求上，高度重視塑造和產生員工的信任感和滿意度，高度重視員工溝通交流和員工參加。此外，人或是“自我價值”的人，必須公司給予發展趨勢服務平臺，達到自我價值的要求。因而，從長期性留才和充分發揮優秀人才經濟效益的視角看來，針對公司和員工都是有立即關聯的薪酬不可以簡易待之，里邊已有奧秘之處，薪酬的控制系統設計也愈來愈遭受公司的高度重視。

第二步：把握管理理論

做為公司的管理人員，要充足意識到鼓勵的必要性，把握有關的管理理論。管理理論圍繞于全部薪酬設計過程，不論是公司設計制作或是請資詢權威專家設計方案薪酬管理體系，最后或是公司在應用，企業管理人員把握有關管理理論針對薪酬管理體系的實行與運用很有協助。

常見的管理理論包含三大類：一類是內容型管理理論，有馬斯洛理論的需求層次論、赫滋赫伯特的雙因素理論;一類是全過程型管理理論，有拉塞爾的公平理論;也有一類是個人行為換選型管理理論，有凱利的歸因理論、期望理論和創新理論。這種管理理論都秉著一樣的鼓勵基本原理，在薪酬設計方案中充分發揮著關鍵功效。

第三步：挑選薪酬方式

在公司里常見的薪酬方式有五種：職位工資制度、工作能力/專業技能工資制度、績效考核工資制、銷售市場工資制度、年功工資制。五種方式都有各的理論基礎，也都有各的優勢與劣勢。

事實上，在確立公司的付酬要素和薪酬設計方案的基本準則后，能夠對之上薪酬方式開展組成，充分運用薪酬的發展戰略功效。公司的付酬要素有銷售市場要素、職位要素、工作能力要素、業績考核要素。薪酬設計方案的基本準則有市場需求標準(外界平等原則)、內部平等原則、鼓勵標準。組成后的薪酬方式有職位專業技能工資制度、專業技能績效考核工資制、職位績效考核工資制。各種各樣規章制度有好有壞，公司能夠依據本身的具體情況開展挑選。在其中，職位績效考核工資制包含了全部的付酬要素，符合我國目前“按勞分配、能者多勞”的分配機制，展現了公平公正和高效率，合乎當代人力資源資源優化配置觀念，是現階段大部分公司的優選 。

第四步：設計方案薪酬管理體系的各個階段

薪酬設計方案是一個自動化控制，每一個階段都很重要，以公司常見的職位績效考核工資制為例子：

階段一：反映崗位價值，搞好職位價值評估。這一階段有二項工作中要搞好，第一項是崗位分析與職位設計方案，第二項是職位價值評估。崗位分析是明確進行各項任務所需專業知識、專業技能和義務的系統軟件全過程。它是一種關鍵的人力資源資源優化配置專用工具，是薪酬設計方案必不可少的基本。在完成了崗位分析以后要開展施工部署、等級關聯設計方案和職位設計方案并撰寫崗位職責。崗位職責對相關職位在機構中的精準定位、工作中重任、工作崗位職責、專業能力規定、重要銷售業績指標值及其有關工作信息開展書面形式敘述。第二項是職位價值評估，職位價值評估是保證 薪酬系統軟件達到公平公正的關鍵方式，其目地有兩個：一是較為企業內部每個崗位的相對性必要性，得到崗位級別編碼序列;二是為外界薪酬調研創建統一的崗位評定規范。普遍的崗位分析方式 有因素法和點數法，如：國家標準崗位評價體系(ISPES)、海氏崗位評定系統軟件、現代美式崗位評定系統軟件等，不管應用哪一套規范都能得到崗位級別編碼序列。

階段二：反映自我價值，搞好員工工作能力評定與精準定位。理論上用工作能力素質模型較為技術專業，它從擔任職位工作中的視角考慮，全方位定義了進行某一崗位工作職責所必須的專業能力規定。但公司要創建自身的工作能力素質模型有一定的難度系數，在操作過程上能夠簡單化，選用顯性基因的要素鑒定法，如文憑、技術專業、工作經歷、專業技能、素養等，公司能夠依據具體情況明確有關要素。這一階段有三個目地：一是分辨某一員工是不是擔任該職位;二是分辨該員工對該職位的擔任水平;三是進行對該員工的薪酬精準定位。

階段三：反映外界競爭，搞好銷售市場薪酬調研工作中。根據各種各樣一切正常的方式獲得有關公司有關職位的薪酬水準及有關信息后，開展統計分析和剖析，為公司的薪酬管理決策給予合理根據。薪酬調研的目標，要挑選與本公司有競爭關系的企業或同業競爭的相近企業，關鍵考慮到員工的外流動向和招騁來源于。調研的數據信息包含上本年度的薪酬提高情況、不一樣薪酬構造比照、不一樣崗位和不一樣等級的崗位薪酬數據信息、獎勵金和福利情況、長期性鼓勵對策及其將來薪酬行情剖析等。

階段四：公司人工成本剖析，目地在因此明確公司的本年度薪酬總金額和銷售市場薪酬精準定位。一切公司都是會關注“究竟按哪些的占比來計付是較為有效的”，根據歷史記錄測算法、損益表臨界值測算法、工作分配率測算法等專用工具能夠協助公司明確本年度薪酬總金額，從而明確在銷售市場薪酬中的精準定位，是選用領跑對策或是選用追隨對策。