一般，績效考評結果能夠應用到崗位職務級別的升降機、績效獎金派發的多少，及其別的精神實質或化學物質的獎罰等層面。在其中，把考評結果與收益開展掛勾，應該是考評結果最普遍、最廣泛的運用方法。

把控好權益分派的發力點，既是HR分類別之責，也是HR實際操作之難。要做實“長鼓勵”，特別是在要重視——

一般，績效考評結果能夠應用到崗位職務級別的升降機、績效獎金派發的多少，及其別的精神實質或化學物質的獎罰等層面。在其中，把考評結果與收益開展掛勾，應該是考評結果最普遍、最廣泛的運用方法。

人生道路較難分派的便是權益。怎樣設計方案考評結果與收益的掛勾，換句話說怎樣設計方案績效獎金，是人力資源管理從業人員取得成功執行績效考核管理務必把握的專業技能之一。

把握住績效獎金設計方案的行為主體及次序

從公司績效計劃溶解與業績考核結果完成的流程表看來：企業績效計劃決策單位績效計劃、單位績效計劃決策部門負責人(或黨員干部)績效計劃、黨員干部績效計劃決策員工績效計劃；員工業績考核結果決策黨員干部業績考核結果、黨員干部業績考核結果決策單位業績考核結果、單位業績考核結果決策企業業績考核結果。

在其中，員工業績考核結果針對全部機構的業績考核結果完成起著關鍵性功效。要確保員工的業績考核結果合乎當時績效計劃的期待，就務必設計方案可以確保員工績效計劃落地式的權益分配原則。因此 ，在設計方案考評結果與收益掛勾時，最先務必把握住員工方面的績效獎金設計方案，隨后才算是部門負責人的績效獎金設計方案。在其中，越發挨近一線、離外界顧客越近的員工，其績效獎金設計方案的優先選擇性就越應當向前排。

比如，某快速消費品零售企業第一次實行績效考評計劃方案時，老總充分考慮每一年績效計劃是以上向下溶解，就理所應當地覺得相匹配的績效獎金設計方案也應當從上向下配對地設計方案。結果第一個一季度過去，一線店面的業務員由于只見到自身在今年的的考核標準總體目標，但針對分派給業務員的績效獎金，企業一直沒有下面，結果她們陸續改投競爭者，該企業第一季度的績效計劃轉眼成空。

因此 ，在開展績效獎金設計方案時，一定要分辨不一樣行為主體的分清主次水平。一般，越發挨近一線、貼近顧客的員工的績效獎金設計方案，越發重要緊急，由于她們是最立即執行公司政策方針為顧客創造財富的，決策了企業戰略的落地式、現行政策與方案的兌付。考評周期時間一般為月，乃至更短，經不住一切的推遲。

正確對待員工績效獎金設計方案的來源于

一般來說，員工績效獎金設計方案依據其來源于可分成三類：抽成制、預算定額制和溶解制。

抽成制，又可進一步分成盈利抽成、銷售量抽成、銷售總額抽成。

盈利抽成包含按具體盈利額度相匹配的提成和按具體毛利率相匹配的提成來抽成。無論是哪一種，盈利抽成一定是具體銷售毛利乘于相匹配的提成，因此 盈利抽成一需看被考評者的具體銷售毛利，二需看具體銷售毛利相匹配的提成或是具體毛利率與具體銷售毛利相匹配的提成來測算。

銷售量抽成是依據商品的銷售量來抽成，一般不一樣類型的單獨商品相匹配的抽成額度不一樣。一旦公司產品品種過度多種多樣時，那麼銷售量抽成則會相對應地由繁化簡，把具體市場銷售的各種商品數量折算成規范商品的總數，再依據單獨規范商品數量的抽成乘于折算后的規范商品數量來計算。

銷售總額抽成是依據商品的市場銷售額度來抽成，在一般狀況下，不一樣方式、不一樣商品的市場銷售額度抽成都不一樣。如運營快消品的公司，自營方式的抽成與銷售渠道的抽成不一樣，由于不一樣商品價格不一樣，當然市場銷售額度的抽成不一樣。

預算定額制，指依據員工績效獎金占年收入的占比或是年末幾薪(月薪的倍率)設計制作。如負責人的績效獎金占年收入30%、主管的績效獎金占年收入50%；一般員工年底雙薪、黨員干部年末三薪等。