說白了薪酬管理方法，是在機構戰略定位具體指導下，對員工薪酬付款標準、薪酬對策、薪酬水準、薪酬構造、薪酬組成開展明確、分派和調節的動態管理全過程。

薪酬管理目標

薪酬要充分發揮應該有的功效，薪酬管理方法應做到下列三個總體目標，高效率、公平公正、合理合法。做到高效率和公平公正總體目標，就能促進薪酬鼓勵功效的完成，而合理合法是薪酬基本上規定，由于合理合法是企業存有和發展趨勢的基本。

(1) 高效率總體目標

高效率總體目標包含2個方面，第一個方面立在產出率視角看來，薪酬能給組織績效產生較大使用價值，第二個方面是立在資金投入視角看來，完成薪酬成本管理。薪酬高效率總體目標的實質是用適度的薪酬成本費給機構產生較大的使用價值。

(2) 公平公正總體目標

公平公正總體目標包含三個層級，分派公平公正、全過程公平公正、機遇公平公正。

分派公平公正就是指機構在開展人事部門管理決策、決策各種各樣獎賞對策時，應合乎公平公正的規定。假如員工覺得遭受不合理看待，可能造成不滿意。

員工針對分派公平公正認知能力，來自于其針對工作中的資金投入與個人所得開展主觀性較為而定，在這個全過程中還會繼續與以往的工作經歷、朋友、同行業、盆友等開展比照。分派公平公正分成自身公平公正、內部公平公正、外界公平公正三個層面。自身公平公正，即員工得到 的薪酬應與其說投入正相關;內部公平公正，即同一公司中，不一樣職位的員工得到 的薪酬應正比例于其分別對公司作出的奉獻;外界公平公正，即同一領域、同一地域或同樣經營規模的不一樣公司中相近職位的薪酬應基本一致。

全過程公平公正就是指在決策一切獎罰管理決策時，機構所根據的管理決策規范或方式 合乎公平公正標準，程序流程公平公正一致、規范確立，全過程公布等。

機遇公平公正指機構授予全部員工一樣的發展趨勢機遇，包含機構在管理決策前與員工相互之間溝通交流，機構管理決策考慮到員工的建議，負責人考慮到員工的觀點，創建員工投訴體制等。

(3) 合理合法總體目標

合理合法總體目標是公司薪酬管理方法的最前提條件，規定公司執行的薪酬規章制度符合我國、省份的相關法律法規、現行政策規章規定，如不可以違背最低工資標準規章制度、法律規定商業保險福利、薪酬具體指導線規章制度等的規定要求。

殊不知從在今年的6月至今，我國各一二線城市相繼公布薪水參考價，數據調查報告，工資漲幅為10%至30%不一。根據薪酬價錢持續增漲的工作壓力，一些沿海地區的加工制造業有向內陸地區遷移的發展趨勢，一些制造企業已經開展的產業結構升級也與此有關。那麼，在那樣的情況下，公司的人事部門怎樣協助集約化工作壓力為贏利？在“第六屆中外管理人力資源學術研討會”上，可口可樂公司我國HR主管范秀蓮、合眾人壽改革創新內貿部經理孫國軍、騰駒達獵頭公司老總景素奇、金蝶集團人力咨詢主管汪豪杰、原協鑫控投HR經理湯彪，因此出謀劃策。

一直以來，公司的人力資源管理工作中都不易進行。孫國軍用“犯愁”一詞來描述工作感受，“加薪，老總面色不好看;不加薪，員工面色不好看”。在一些公司的使用價值傳動鏈條中，人事部門的功效通常被忽略。汪豪杰表明，現階段公司人工成本工作壓力增加，恰好是人事部門充分發揮操縱成本費、提升業績考核功效的最佳時機。

那麼，應對漲薪工作壓力，人事部門怎樣協助公司完成贏利呢？說到底，或是要打好一場人才激勵機制之仗。參會權威專家得出了九個字：找得對、用得好、保留住。

尋找與公司必須相符合的人

“大環境而致，公司老總是控制不了員工薪水增漲的。”景素奇因而提議，只有充分運用人事部門的功效，在找對人會上狠下功夫。盡管員工薪水成本費控制不了，但是公司人力成本是能夠減少的。例如，運用微博招聘，之前招個幾百萬元年收入的經理，很有可能人力成本要花上十幾萬元，如今微博招聘的即時交互性，令這種成本費大幅度降低。此外，HR開設有效的面試流程也可以“事倍功半”。原先招騁一個員工，老總還要親自招聘面試，步驟很繁雜，這就導致了一些民企老總對HR不安心。如今制訂有效的面試流程，讓老總信賴該步驟，當然堅信招騁結果。例如能夠設置多級別招聘者，依照招聘面試管理體系，搞出實際的得分來，用數據說話。

“找得對”，實際上 對不一樣的公司，有各有不同的規范，優秀人才種類要和公司必須相符合。汪豪杰用自身從業人力資源管理工作中的真實經歷表明這一點：好多年前，她在一家著名房產公司做HR，有一年以前一下子親自招騁了1000多位員工，但之后留有的屈指可數。之后她調節了招騁構思。由于是房地產開發商，許多大新項目越馬，工作中壓力非常大，因此 人才招聘的第一規范是較高的意志力，沒有這一點，技術專業素養很高的人也會換工作。此外，耐受性好的人，在公司工作中的時間長些，對企業的公司文化也是有較深的感受。

管理方法好員工期待值

“找得對”，僅完成了長征的第一步，怎樣“用得好”？湯彪覺得如同約翰?杜拉克所言，一位好的管理者，應當協助員工提升自己的職業愿景，做出超過機構期待的考試成績。貫徹落實到HR行業，設置有效的薪酬管理體系至關重要，這一管理體系應當恰當認知能力員工崗位價值、專業技能差別和工作中奉獻等。

“不可以給與員工發展趨勢服務平臺，是無法留住優秀人才的。”范秀蓮表明，企業HR一般要依據員工本人職業生涯發展優點并配對企業戰略，來推動員工升職。公司HR要常常問一下自己：你的精英團隊中，有什么人能夠協助企業的管理進行高些總體目標？對這些人，你是不是已與之溝通交流和給予委派？根據這一關鍵用工措施，創建公司人才儲備是完成“用得好”、“保留住”的關鍵基本。

而“吸引人”的重要，并不是高薪職位厚職，只是看公司究竟能不能真真正正達到員工要求。景素奇對于此事梳理為，公司員工包含老總自身以內，有四種要求：一是工作即吃飽穿暖，二是成長空間，三是呈現演出舞臺，第四則是信任感。公司假如只有達到一個，毫無疑問無法留住優秀人才。他舉例說明說，在某大型企業，對二十歲至三十歲的成長性員工達到成長需要；三十歲到四十歲員工，達到施展才能的必須；四十歲之上員工自然是達到其對公司信任感的必須。因而，景素奇將公司人力資源資源優化配置，稱之為人的期待值管理方法，在他來看，假如公司不把人的期待值管理方法好，僅提薪酬和崗位也是沒有用的。

漲薪不會太難？

在漲薪工作壓力日益構造柱的今日，沒有公司老總的適用，沒有暢順的人力資源管理運營自然環境，HR單位要努力做到找得對、用得好、保留住，基本上沒有很有可能。因而，當場的專家認為一些公司老總應當更改心理狀態，高度重視人事部門的功效和有效資金投入。相反，應對漲薪潮，員工自身還要調節良好的心態。“做著賣白菜的事，惦記著拿買鉑金的收益。”孫國軍覺得那樣不實際。

員工薪酬提高已變成一種不可逆的發展趨勢。可是公司老總一般不愿意積極提升 薪水，做為老總和員工的正中間傳動鏈條的HR怎么解決這個問題呢？參會專家認為，人事部門可將領域和公司競爭者的薪酬情況的調研數據信息，呈送給公司領導干部，并與之溝通交流，最后完成漲薪的總體目標；與此同時將在績效考評中發覺的員工技術骨干，強烈推薦在漲薪隊伍，完成以鼓勵促贏利的目地。