伴隨著國有制企業(yè)公司規(guī)章制度的改革創(chuàng)新和當(dāng)代企業(yè)規(guī)章制度的創(chuàng)建，國有制企業(yè)在薪酬管理工作也制訂了一系列的改革創(chuàng)新對策，到迄今為止第一輪的國營企業(yè)薪酬改革創(chuàng)新早已基本上進(jìn)行。但改革創(chuàng)新全過程之中仍有一些難題沒有徹底處理，危害著國營企業(yè)的總體管理方法效率。具體來說普遍的國有制企業(yè)薪酬管理方法難題關(guān)鍵下列有六個層面：

一、 薪酬管理模式落后

有效的薪酬管理體系理應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為正確引導(dǎo)，完成社會化和智能化，適當(dāng)展望而且合乎企業(yè)發(fā)展趨勢環(huán)節(jié)，執(zhí)行動態(tài)性調(diào)節(jié)。但現(xiàn)階段過半數(shù)國有制企業(yè)欠缺薪酬管理方法和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合的薪酬管理模式，造成薪酬管理方法欠缺戰(zhàn)略，薪酬規(guī)章制度欠缺動態(tài)。

領(lǐng)跑、追隨、落后的薪酬發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的不一樣環(huán)節(jié)和不一樣種類緊密相連，許多企業(yè)并不了解在不一樣發(fā)展趨勢環(huán)節(jié)必須應(yīng)用不一樣的薪酬發(fā)展戰(zhàn)略，薪酬計劃方案務(wù)必緊隨發(fā)展戰(zhàn)略計劃方案，不可以只根據(jù)如今的發(fā)展趨勢狀況，還需要緊緊圍繞將來，選用動態(tài)性的薪酬規(guī)章制度。此外因為對薪酬核心理念的了解不夠，大部分國有制企業(yè)不清楚應(yīng)當(dāng)對哪種使用價值付酬。一般的作法是依照職務(wù)級別、文憑與在企業(yè)的參加工作時間來開展使用價值分派，而對崗位所擔(dān)負(fù)的義務(wù)和風(fēng)險性、員工的專業(yè)技能水準(zhǔn)、員工的工作能力等造成業(yè)績考核的首要條件，沒有造成應(yīng)該有的高度重視。

二、 薪酬總金額無法提升

國有制企業(yè)機(jī)關(guān)事業(yè)單位的職工薪酬遭受強制標(biāo)準(zhǔn)的管束，無法提升。現(xiàn)階段國有制企業(yè)工作中總金額管控的關(guān)鍵方式仍然是作用掛勾，單純性以企業(yè)盈利訂制薪酬的簡易薪水決策方式?jīng)]有系統(tǒng)軟件考慮到領(lǐng)域產(chǎn)出率水準(zhǔn)等綜合性要素，通常會導(dǎo)致國營企業(yè)本年度職工薪酬的“總菜盤”過低，沒法完成與銷售市場水準(zhǔn)掛勾。

三、 薪酬水準(zhǔn)相對性稍低

現(xiàn)階段，大部分國有制企業(yè)采用的依然是相對性封閉式的薪酬管理方案，依照自身的節(jié)奏感漲薪，依照自身的資源明確薪酬水準(zhǔn)，造成企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)與社會發(fā)展平均失調(diào)，有的企業(yè)遠(yuǎn)超同業(yè)競爭薪酬水準(zhǔn)卻仍在持續(xù)調(diào)高，而有的企業(yè)與同業(yè)競爭的差別早已非常大卻仍在不慌不忙地“調(diào)整”，造成工作人員比較嚴(yán)重外流。

社會發(fā)展均值薪酬水準(zhǔn)，意味著了人力資源市場的供求矛盾點，企業(yè)能夠 依據(jù)自身的具體明確薪酬對策，在均衡點周邊挪動;但過度極大的偏移，或是表明了人力資本成本費的消耗，或是表明了企業(yè)對員工使用價值的太過小看，而那樣的狀況在大家的國有制企業(yè)卻十分廣泛，年年提高、只增不降的薪酬管理體系促使這一分歧日益加重。

四、 薪酬分派形式化

一方面，許多國營企業(yè)目前的薪酬構(gòu)造考慮到了等級、年功、技術(shù)職稱、文憑、業(yè)績考核等多種多樣要素，看起來很科學(xué)研究，可是薪酬的分派主要是以職務(wù)級別為主導(dǎo)的，標(biāo)準(zhǔn)工資、福利都跟等級掛勾， 而績效考核工資占薪酬的占比很低，基本上已淪落固定不動薪水，徹底不可以具有績效考評的目地。

另一方面，為反映國營企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致，防止矛盾激化，絕大多數(shù)國營企業(yè)依然采用較小的等級差別，這類差別反映在固定不動薪水，也反映在績效獎金的分派上。在薪酬的調(diào)節(jié)上也是選用“齊步走”的方法，這類“平均主義”薪酬分配方式顯而易見不可以反映出崗位價值的區(qū)別。現(xiàn)階段這類狀況在中高層和農(nóng)村基層中間尤其顯著。

五、 薪酬總體設(shè)計失調(diào)

絕大多數(shù)國營企業(yè)原有的薪酬、福利學(xué)科復(fù)雜，有的企業(yè)薪酬、福利學(xué)科加起來有40多種多樣，這類薪酬構(gòu)造在社會化市場競爭中是極為不科學(xué)的。

最先是顯性基因薪水低，年終獎金所占有率重特大，沒有將隱型薪水轉(zhuǎn)換為現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)薪水，在銷售市場招騁中缺點愈來愈顯著，無法吸引住出色的優(yōu)秀人才;次之是固定不動薪水比例過低，針對基本上日常生活沒有過多確保，而績效考核工資又大多數(shù)借助領(lǐng)導(dǎo)干部的主觀性印像，不可以反映能者多勞。國有制企業(yè)中同工不同酬的狀況也很嚴(yán)重，不一樣真實身份不一樣的工資體系，在一樣的單位和職位、擔(dān)負(fù)一樣的工作目標(biāo)、作出一樣的奉獻(xiàn)，編外人員薪酬依然小于編內(nèi)工作人員。伴隨著新《勞動合同法》的頒布，假如不給全部員工公平公正發(fā)展趨勢的安全通道與統(tǒng)一的薪酬規(guī)范，這類不科學(xué)的局勢不管從生產(chǎn)主力的視角或是合理合法的視角都將遭遇不容樂觀的挑戰(zhàn)。

六、 薪酬鼓勵管理體系無效

國有制企業(yè)薪酬鼓勵管理體系無效關(guān)鍵反映在三個層面：鼓勵不立即，獎勵金關(guān)鍵以年終獎金的方式為主導(dǎo)，月度績效獎金占比小基本上反映出不來差別，鼓勵不立即傷害到了員工的工作主動性。鼓勵的方式單一，國營企業(yè)一直以來的升職方法全是以職位升職為主導(dǎo)，尤其是職務(wù)級別升職是得到升職的唯一安全通道。此外，國有制企業(yè)鼓勵多以錢財為主導(dǎo)，而對員工的精神需求不高度重視。另外還欠缺員工職業(yè)生涯發(fā)展安全通道管理體系，不可以讓員工感受到將來的發(fā)展前景，沒有具有非常好的鼓勵實際效果。鼓勵欠缺目的性，國營企業(yè)廣泛的作法全是選用“一刀切”的鼓勵對策，對不一樣特性的員工選用同樣的鼓勵方式，結(jié)果得不償失。