在人力資源資源優化配置行業中，薪酬管理方法是最艱難的管理方法每日任務。它的許多困難取決于：

第一，員工對薪酬的巨大關心和苛刻；

第二，薪酬管理方法依據具體情況的不一樣，沒有一個統一的方式。對大部分員工來講，她們會十分關注自身的薪酬水準，由于這立即關聯到她們的存活品質薪酬設計方案，不外乎于固定不動薪水 浮動工資，而固定不動薪水一般主要表現為標準工資，互動交流薪水一般主要表現為績效考核工資，薪水設計方案的基本主要是美世提倡的3p. 針對標準工資和績效考核工資占是多少占比得話，要依據每一個公司業務流程和發展趨勢環節及企業文化藝術、優秀人才種類的特性而定。

一般能夠參考：

一般員工：標準工資和績效獎金從占比為80%和20%；

中農村基層管理方法：標準工資和績效獎金從占比為70%和30%~60%和40%；

高層住宅管理方法：標準工資和績效獎金從占比為60%和40%~40%和60%；

業務員：農村基層比績效考核工資占60%之上，中高層和高層住宅績效考核工資的占比要低一些。

專業技術人員：標準工資 績效考核工資 新項目獎勵金的方法，一般前二者標準工資占比要大點，后面一種信用額度要大點。

出色薪酬設計方案的功效：

讓優秀人才出類拔萃，給先進者以獎賞。

高品質資源始終向高層次人才歪斜，好的薪酬體制要讓最強者更強，激勵弱小緊跟最強者的腳步。許多企業都是有工齡工資的設計方案，每一年加個一二百元，以表對員工長期性服務項目的毫無疑問，實際上重要性確實并不大。有工作能力的員工根據長期性在企業服務項目，必定早已獲得相對應的升職、薪酬調節的機遇，早已得到了相對應的收益；剩余來平凡的、一般的員工都歸屬于銷售市場代替性極強的員工，每一年提升工齡工資最立即的是造成 了一般職位人力成本的升高，這批員工在企業里永生不死，光聰明不做出貢獻。比不上考慮到，針對長期性服務項目的員工，開設相對應的長期性服務獎，以殊榮 適度獎賞的方法去反映。

吸引住重要優秀人才

在薪酬管理體系設計方案時有三項基本準則：對外開放具有競爭能力，對里具有公平公正，對個人具有激勵。例如工業用品企業，一個關鍵專業技術人員外界銷售市場水準廣泛是二十萬年收入，那麼大家五萬年收入能否挖過來?毫無疑問不好，收益太低。在設計方案員工薪酬時，大家務必重視銷售市場的規律性，以明確薪酬的規范。

基本上的安全防范措施

員工與企業的關聯中，員工相對性處在劣勢，是風險性很大的一方，因此員工自身具有沒有安全感，因此員工期待企業能與其說簽署合同書，能給他們購買保險，能立即發工資，這全是來源于安全性的確保要求，作為企業管理人員大家務必高度重視這類要求，特別是在銷售人員的薪酬設計方案中，最先得讓員工有歸屬感，員工才會想要去為企業闖蕩。

使用價值毫無疑問

許多企業的薪酬計劃方案非常簡易，一共分成四級，員工一級、負責人一級、主管一級、主管一級，那樣是有什么問題的。同是業務經理，技術研發的主管和財務主管對企業的貢獻率是不是一樣呢?毫無疑問不一樣，但她們拿的薪酬卻一樣，毫無疑問奉獻大的那人會不平衡，這就是忽視了職位的使用價值。大家給員工的薪酬肯定并不是單純性根據職務級別的，只是務必根據崗位價值，重歸到(續寫信給在網上一頁內容)該職位對企業的奉獻上去。

結為利益共同體

許多企業的員工對公司是不是賺錢并毫不在意和關注，由于無論公司賺要多少錢員工拿的薪水全是一樣的。某公司的財務經理，2020年公司賺了2000萬，他十分不開心，為什么呢?由于上年公司賺200萬時，他拿十二萬年收入；2020年公司賺了2000萬，他或是拿十二萬年收入，他感覺分紅不均勻，感覺比較嚴重心理狀態不平衡，這就是權益共享資源出了難題。員工在什么時候最拼了命呢?僅有在覺得給自己賺錢的情況下。他假如老覺得錢都給企業掙離開了，自身什么好處也沒有，是不容易賣命工作中的。因此，在設計方案管理層工作人員薪酬時，我們要考慮到分紅、乃至股權的設計方案，全是為了更好地將中遠期的權益融合起來，產生利益共同體。