實(shí)例詳細(xì)介紹： 兩年前，某國(guó)企與剛進(jìn)到我國(guó)的某外資公司合資企業(yè)創(chuàng)辦了融創(chuàng)中國(guó)電子商務(wù)有限責(zé)任公司（筆名）。置身一個(gè)十分有潛能的領(lǐng)域，融創(chuàng)中國(guó)的進(jìn)步突飛猛進(jìn)，上年銷售額達(dá)30億RMB。

殊不知在企業(yè)迅速進(jìn)步的歷程中，內(nèi)部結(jié)構(gòu)卻發(fā)生了一些分歧，員工們無意工作中，叫苦不迭，而這一切的重點(diǎn)都匯集在薪酬上。

“我在這工作中比在原先的國(guó)企累多了，為何或是按原先的規(guī)范發(fā)來薪水？”

“同是一個(gè)企業(yè)的員工，為何他的標(biāo)準(zhǔn)工資比我高于這么多？”

“為何外資企業(yè)回來的人就能拿那麼高的薪水？”

……

融創(chuàng)中國(guó)公司的薪酬管理體系究竟發(fā)生了什么問題，為什么引起如此多的員工不滿意？融創(chuàng)中國(guó)高層住宅管理人員一致覺得是人事部門構(gòu)成構(gòu)造的復(fù)雜造成了薪酬管理體系的內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理。

融創(chuàng)中國(guó)公司的在職員工由三部份構(gòu)成：國(guó)企請(qǐng)來的；外資公司請(qǐng)來的；融創(chuàng)中國(guó)向社會(huì)招聘的。這就使企業(yè)的薪酬存有著三種管理體系：國(guó)企派來的是將原先的標(biāo)準(zhǔn)工資移動(dòng)回來，外資公司請(qǐng)來的員工拿著很高的外資企業(yè)企業(yè)補(bǔ)貼，合資企業(yè)招騁的員工依照合資企業(yè)的規(guī)范領(lǐng)到薪酬。這三種薪酬管理體系導(dǎo)致了員工分歧的惡化。

由于這樣的事情，融創(chuàng)中國(guó)企業(yè)決策開展薪酬改革創(chuàng)新，統(tǒng)一薪酬規(guī)范。殊不知，改革創(chuàng)新并沒有清除員工的不滿意，反倒將分歧進(jìn)一步更新。因?yàn)槠髽I(yè)高層住宅絕大多數(shù)是國(guó)企請(qǐng)來的管理人員，因而改革創(chuàng)新后推行的薪酬管理體系含有濃郁的國(guó)營(yíng)企業(yè)顏色，而這與重視追求完美效果和激起員工主動(dòng)性的外資企業(yè)薪酬規(guī)范產(chǎn)生了明顯的抵抗，因此企業(yè)我國(guó)企員工與外資企業(yè)員工中間的分歧難以避免的被惡化了。

在融自主創(chuàng)新制訂的薪酬規(guī)范中，固定不動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)工資和崗位工資占據(jù)較大的比例，而變動(dòng)的績(jī)效工資只占據(jù)非常少的一部分，少到基本上沒法反映員工中間素養(yǎng)、工作能力的差別。例如，一個(gè)一般銷售員的月薪是2000元得話，那麼他的固定不動(dòng)一部分是1800元，而波動(dòng)一部分僅有200元。這也是經(jīng)典的國(guó)企薪酬規(guī)范，目地是因?yàn)樽寙T工有一種穩(wěn)定感。可是，外資公司大多數(shù)期待自身的員工有一種不適感，她們會(huì)把績(jī)效工資提得很高，讓員工中間素養(yǎng)、工作能力的差別在薪酬上有一定的反映，促進(jìn)員工在這類不同的鼓勵(lì)中追求進(jìn)步。因此，不一樣文化藝術(shù)下的薪酬規(guī)范的差別使員工中間的內(nèi)部結(jié)構(gòu)公平公正受到損傷。

顯著的國(guó)營(yíng)企業(yè)薪酬文化藝術(shù)還表現(xiàn)在績(jī)效工資的績(jī)效考評(píng)上。績(jī)效工資扣的多，獎(jiǎng)賞的少。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層為了更好地平穩(wěn)，對(duì)員工干了很多約束性條文，乃至有下班了忘掉關(guān)電腦上扣績(jī)效工資50元的要求。員工在這類薪酬文化的影響下，每天只能惦記著不必做錯(cuò)事。而外資企業(yè)的薪酬文化藝術(shù)是以鼓勵(lì)為主導(dǎo)，反過來，她們考核標(biāo)準(zhǔn)中大量的是如何給員工提升獎(jiǎng)金的條文。那樣的差別反映在企業(yè)里，必定會(huì)引起很多從外資企業(yè)回來的員工的不滿意。

崗位價(jià)值反映不合理也是分歧的聚焦點(diǎn)。國(guó)企以平等為主導(dǎo)，外資公司重視高效率。融創(chuàng)中國(guó)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，現(xiàn)各單位職位的標(biāo)準(zhǔn)工資和崗位工資也沒有保持距離，大伙兒通常全是一樣的，這看上去公平公正，可是從外資企業(yè)回來的員工對(duì)于此事的抱怨聲一浪高過一浪。她們覺得企業(yè)內(nèi)各單位各崗位工作職責(zé)不一樣，擔(dān)負(fù)的義務(wù)、工作中的難度系數(shù)都是有非常大的差別，這類差別反映在員工的工作能力、勞動(dòng)量上，那樣“一碗水端平”，確實(shí)有畏公平公正。

……

二種薪酬文化藝術(shù)猛烈交戰(zhàn)，比較嚴(yán)重限制了集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展趨勢(shì)。針對(duì)這類薪酬融合，企業(yè)高層住宅應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一套如何的薪酬規(guī)章制度才可以讓受到不一樣文化藝術(shù)陶冶的員工都感受到公平公正，進(jìn)而認(rèn)真工作？ ?

實(shí)例評(píng)價(jià)：

權(quán)威專家思想觀點(diǎn)一

關(guān)心企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下的薪酬公平公正

薪酬管理體系是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)行的重要推動(dòng)能量，一定要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融合系統(tǒng)軟件考慮到。

從以上實(shí)例看來，該企業(yè)在創(chuàng)立時(shí)，顯而易見未將薪酬管理體系做為管理機(jī)制中的一個(gè)關(guān)鍵一部分進(jìn)行系統(tǒng)化地考慮到，而采用了任意解決的方法，進(jìn)而致使了員工的不滿意。在問題展現(xiàn)出來后，依然未從企業(yè)總體視角去系統(tǒng)軟件制訂薪酬管理體系，僅僅沿用了老國(guó)營(yíng)企業(yè)薪酬管理體系以象解決困難，結(jié)果當(dāng)然不可以融入行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)定。

依據(jù)拉塞爾的激勵(lì)理論，當(dāng)大家感覺分派公平公正時(shí)，會(huì)更勤奮地投放工作中。公平公正分成外界公平公正、內(nèi)部結(jié)構(gòu)公平公正，內(nèi)部結(jié)構(gòu)公平公正又分橫著公平公正、豎向公平公正和自身公平公正。過多的公平公正會(huì)影響到高效率，而相應(yīng)的公平公正則有利于高效率。公司在薪酬改革創(chuàng)新時(shí)需要考慮到怎樣創(chuàng)建融入本公司優(yōu)點(diǎn)的薪酬管理體系，特別是在要留意在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下的薪酬的公平公正。說起外界公平公正，一個(gè)很重要的關(guān)鍵因素是公司的薪水總水準(zhǔn)。國(guó)營(yíng)企業(yè)通常在制訂薪水總水準(zhǔn)時(shí)考慮到與社會(huì)發(fā)展的公平公正要素，而不是考慮到公司在行業(yè)領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)能力和公司承受能力。因此通常發(fā)生企業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)效益好的時(shí)候，發(fā)不出是多少薪水，用福利方法來處理。而企業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)效益不太好時(shí)，或是按原水準(zhǔn)發(fā)放工資，公司負(fù)擔(dān)不起加重虧本。因而，融創(chuàng)中國(guó)企業(yè)在確立新的薪酬計(jì)劃方案時(shí)，要考慮到人工成本占總成本的占比，與同行對(duì)比是不是有競(jìng)爭(zhēng)能力，與公司本身現(xiàn)金流量對(duì)比是不是有承受能力，產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與外界公平公正的融合。

企業(yè)內(nèi)部橫著和豎向公平公正主要表現(xiàn)在公司的職系薪酬構(gòu)造上。表層上看，國(guó)企工資充分考慮了職位、專業(yè)技能、等級(jí)、年功、政府特殊津貼等要素，考慮到要素早已很全了，但在明確那些原因?qū)π劫Y的干擾時(shí)，通常是一個(gè)統(tǒng)一的時(shí)代規(guī)范，剛好少了公司本身特性及銷售市場(chǎng)提供要素的考慮到，進(jìn)而無法反映銷售市場(chǎng)個(gè)人的差異。要處理職位薪酬管理體系這個(gè)問題，大家提議公司采用人力資源中一個(gè)很重要的專用工具——崗位分析。根據(jù)對(duì)公司整體職位的點(diǎn)評(píng)，在這個(gè)基礎(chǔ)上明確薪酬管理體系。

完成自身公平公正的重要反映在薪水的構(gòu)造占比上。國(guó)營(yíng)企業(yè)在原來計(jì)劃體制下，注重執(zhí)行任務(wù)，每日任務(wù)總體目標(biāo)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)較為低，因而平穩(wěn)薪資結(jié)構(gòu)是滿足的。而銷售市場(chǎng)情況下，銷售市場(chǎng)自身的最大的優(yōu)點(diǎn)是可變性，要把這類可變性根據(jù)薪酬管理體系傳送給公司，那樣能夠使公司全體人員感受到市場(chǎng)需求的工作壓力，并對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)作出解決，進(jìn)而產(chǎn)生公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。因而，必須在薪酬管理體系中提升一定的延展性，即浮動(dòng)工資的占比。自然并非是全部職位都需要有很大的延展性，要按照職位的特性而定。一般來說，每日任務(wù)總體目標(biāo)結(jié)果延展性越小的職位薪酬延展性越小，每日任務(wù)總體目標(biāo)結(jié)果延展性越大的職位薪酬延展性越大，不可以來到另一個(gè)極端化，全方位放大波動(dòng)占比。要留意的是，這類波動(dòng)占比要反映非常的激勵(lì)機(jī)制，還需要考慮與考核機(jī)制的掛勾，真真正正的做到不一樣的績(jī)效考核結(jié)果不一樣的收益，而不是代表性的轉(zhuǎn)變。因而，在表現(xiàn)自身公平公正的薪酬設(shè)計(jì)方案中，該公司要不僅對(duì)薪酬管理體系開展轉(zhuǎn)型，還必須對(duì)考評(píng)管理體系做恰當(dāng)?shù)母膭?dòng)，以產(chǎn)生對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的、有激勵(lì)機(jī)制的薪酬管理體系。這類浮動(dòng)工資的設(shè)計(jì)方案，還能夠考慮到與薪水總水準(zhǔn)掛勾，使薪水總水準(zhǔn)也有著一定的波動(dòng)性。那樣一方面反映員工與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)，另一方面也減少了公司在銷售市場(chǎng)局勢(shì)不太好、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)的資金工作壓力。