引言：一個公司的年終獎發放方法在較大水平上依賴于公司的人力資源能力的多少，尤其是公司中是不是存有科學合理的、健全的工作中績效考核制度。因而公司的年終獎金的派發應當及早準備，依據員工的具體情況來做出對應的激勵。下邊看來年終獎金的派發要注意什么?

　　最先，年終獎金的派發要表現3個導向性：第一、反映企業本年度銷售業績情況。那樣做的特點是可以激勵員工更關注企業的權益，平穩員工團隊，創建其員工與公司的利益共同體。第二、反映員工本年度工作業績。根據對員工開展一定程序流程的年尾評定，隨后借此為規范派發年終獎金，這類標準的考核機制很容易保證公開公平公正、獎罰分明，能降低由年終獎金分派引起的諸多問題和問題。第三、要與今年初銷售業績和激勵計劃保持一致。反映公司針對員工的表態和義務。

　　次之，年終獎發放要掌握好三個流程。第一、回望年度工作計劃和銷售業績協議書。針對方案和總體目標的確定是點評的前提條件。第二、點評業績和員工銷售業績。防止導致工作業績差的偷樂，工作中拼命銷售業績好的勃然大怒的狀況。第三、計算并派發獎勵金，制訂新的銷售業績和激勵計劃，保證一步步井然有序。

　　再度，年終考評也是一個非常值得留意的問題，關鍵反映在下列三個層面：第一、今年初銷售業績方案要清晰。業績考核確立，才很有可能兼具公平公正。第二 、本年度銷售業績結果要確立。第三、獎懲要有技巧，考慮到多種多樣獎賞方法，不必妄圖畢其功于一役。

　　只需將以上問題協商好，而且高度重視日常全過程的管理方法，那麼年終獎金遲早會獲得皆大歡喜2的實際效果。

　　重視公平公正

　　公平包含外界公平公正和內部公平公正二種。保證外界公平公正可以使公司員工所獲薪酬工資待遇與其它企業對比更富競爭能力。公司明確年終獎金，如有可能在一定總數上可以高過領域平均，這對提高員工對公司的滿意程度和滿意度都具備較大協助。內部公平公正指員工對自身投入與收益的比率與別的員工的努力與收益的參考值的考量，假如二者是相同的，則員工會覺得公平公正，不然不合理。要掌握好公平公正這一標準，公司可以選用下列方式來完成：

　　搞好外界市場調研

　　知彼知己，方能百戰百勝，公司要發后年終獎金就需要重視開展外界薪酬水準和內部員工滿意率的調研，根據內部調研掌握員工對年終獎金水準、構造和關鍵性要素的意見和建議，再融合外界銷售市場尤其是同業競爭公司的獎金現行政策、水準對本公司要派發的年終獎金開展系統性的制定和調節。搜集外界數據信息時，公司可以利用各種方式尤其是非正規的溝通交流的方法來得到外界信息內容，由于非正規的溝通交流通常可以搜集到正規平臺搜集不上的合理數據信息。

　　科學合理點評員工業績考核

　　現如今公司，大多數早已創建起了合適自己特點的績效考評管理體系，殊不知在實踐過程中真真正正可以全力以赴實行的卻沒有許多，這就給年尾員工銷售業績優劣的點評產生了艱難，派發年終獎金當然也就沒根無據只有不必太在意了。因而，要使年終獎金發的科學合理就務必盡量客觀性公平地點評員工的工作業績，防止“工作中績效評估便是對員工人際交往的點評”的錯誤觀念。這規定，公司在年終考評時務必來真格的。提議公司的高管參加在其中并真的具有監管功效。保證點評員工的個人行為而不是員工本人，才可以使年終獎金的金額和構造與業績考核密切聯系起來，防止平均主義或多勞少得的安全隱患。

　　公平公正設計方案年終獎金

　　修威爾曾強調：在對結構的管理決策滿意率層面，參加決定的員工比未參加的員工高。實際上，一切與員工權益相關的現行政策或規章制度的設計方案通常都必須員工的參加。我們在制定年終獎金的全過程中也應當這般，要與員工開展多方面的溝通交流，搜集員工的意見反饋，征求員工的建議，給與員工參加薪酬系統開發的機遇。公布公司的酬勞構造和計算方式，使員工掌握薪酬管理決策的程序流程以判定其合理化。那樣做的結果不僅讓員工覺得自身遭受重視，更主要的是可以降低在實施環節中的風險性。

　　避免一刀切

　　矛盾的特殊性告知大家，人和人之間的差別是理性的。管理方法的多元化也日益被人力資源專家學者所接收和青睞。例如以多元化為基本的延展性福利規章制度和自助餐式的福利制度自1970年代從英國造成至今，就一直強盛長盛不衰。薪酬的“大鍋飯”和平均主義早就為大家所厭煩，中國人的“不患寡而患不均”觀念也在市場經濟體制觀念的直接影響下越來越愈發欠缺。年終獎金的派發當然也應當完成對員工的多元化看待，避免一刀切。因此，公司可以那樣去做：

　　分辨懶與勤

　　在設計方案年終獎金金額的情況下，無論員工所屬的單位當初的經濟效益怎樣，公司需要留意讓奮斗的和懶惰的員工拉下差別。針對經濟效益不太好的單位，假如這其中的員工盡職盡責工作中了，就應當獲得認同，給其一定的獎賞。針對經濟效益好的單位，雖然是為公司立了功，但對在其中懶惰的員工，也不可以輕饒。不然，一旦存有“免費搭車”的員工，導致一榮俱榮、一損俱損的局勢，便會毀壞單位內員工的工作中斗志。那樣的話，明年誰還會繼續認真工作呢?

　　重視奉獻標準

　　派發獎金的目地，簡言之便是為了更好地獎賞員工，它反映地是對工作中了一年的員工的感激和重視，而不是純粹的由于到了年尾而下發的一筆獎賞。因此在派發獎金的情況下，公司應當在意識上來更為關心和發覺員工的奉獻，依據員工的功績的多少來明確獎勵金的是多少。而不是一門心思惦記著怎樣扣除員工的年終獎金，怎樣降低員工的年終獎金。盡管獎賞多是以化學物質的類型來完成，但這些作法的身后反映的則是對員工的肯定和鼓勵。針對中小型企業，提議在年底的情況下，由公司相關責任人帶頭各部門負責人構成臨時性工作組，融合績效考評的結果，對各單位員工的奉獻開展二次評定，那樣通常可以確保對員工的功績有更合理的分辨，進而使年終獎金真真正正向有功之臣歪斜。對知名企業而言，對員工奉獻尺寸明確地精確是否通常在于公司考核機制的實行狀況，因此要做到一樣的目地，必須對考核機制和國家政策的貫徹落實開展合理有效的監管。

　　派發靈活化

　　社會經濟學中有一個邊際效用遞減規律性，實際上，對員工而言假如年終獎金年年沒有創意，也會發生這一規律性。讓其感覺獎賞越來越愈來愈枯燥，進而逐漸喪失應該有的鼓勵功效，這自然并不是公司所必須的。實際中，許多持續經營的公司，因為年終獎金的派發變成訂制而使員工被持續加強，導致許多員工造成了“飽厭”狀況，進而使年終獎金的激發作用受到非常大影響。這也提示眾多公司在年終獎金的設計方案上應來些自主創新，小編提議公司何不那樣去做：

　　間歇性派發年終獎金

　　選用間歇性派發的方式，規定公司擺脫年終獎金傳統式的派發方式，反而是將年終獎金分散。例如，可以把獎勵金在年尾前的兩三個月度里以獎勵金的為名下達一單位，與此同時降低年終獎金的派發總數，而且消除年終獎金的定義。為此來擺脫年終獎金的干固，使年終獎金適度形變變成刺激性員工積極主動工作中的空隙加強物。進而更極大地鼓勵員工此外，假如遇到明年必須重要項目投資的狀況，公司可以適度流露因為資產工作壓力，很有可能撤銷年終獎金的信息，進而減少員工針對年終獎金的期待值。而真真正正年尾到來的情況下，又可以宣布地公布根據公司員工的奮力工作中，決策按期派發年終獎金。那樣，到了下一個真真正正告急的財政年度，公司可以大量的避開因為不派發年終獎金而提供的風險性，由于這類信息內容的傳遞可以在一定水平上減輕那時候員工的失望和氣憤心態。

　　把年終獎金化整為零

　　年終獎與年得獎公司可以把年終獎金化整為零，在貼近年尾時，以不一樣的項目派發，自然務必可以以充足的原因。例如對善于將自身的專業知識與精英團隊共享資源、長時間外出，而且積極協作的員工，可以派發獨特無私奉獻獎、合作方獎、成果獎等多種多樣名目地獎賞。這類靈便的派發方法對員工的激發實際效果遠比一次性的發送給獎勵金而且說不出大量的原因好很多。

　　除此之外，公司可以試著更有創意的年終獎發放方式，把度假旅游做為年尾獎賞就很非常值得考慮到。旅行中員工們一起溝通交流、游戲娛樂、飲食搭配，有難相互之間幫，有快樂共共享。不僅會做到情感暴增，之前工作的磨擦、分歧也都是在歡歌笑語中解決的顯著成績，并且回家后，工作上的團隊協作能力和互幫互助性通常也會明顯提高。既提高了員工間的干情感和掌握，又提高了員工的眼界。一舉兩得，不妨一試呢?

　　給與精神實質獎

　　把精神獎做為年終獎金的一種方式在海外十分時興，大家完完全全可以參考回來。公司可以在年尾或春節前夕，把主要表現明顯的員工親屬請到公司，參加公司專業舉辦的表彰會。還可以在其余的公共場合，感激員工親屬對出色員工的工作任務的適用。與此同時，可以對員工的親屬小小的地表明一下，給與一定的獎勵金。這不僅會讓員工自己覺得無限風光，對公司有一種家的感覺，并且還能獲得員工家屬在日后的工作上對員工有越多的支持和適用。這針對高度重視真情的我國員工而言無疑是一個好對策。

　　分辨明與暗

　　對員工而言，年終獎金的重要程度顯而易見，它可以危害到員工明年的工作主動性。實際中，許多員工經常將自身所得的的年終獎金與領導干部對自己的評價和自身在領導干部心中中的影響力聯絡起來。為了防止員工因而而干擾到工作中，許多公司把年終獎金和薪水一樣被規定嚴苛信息保密，經常采用“模糊不清派發”方法，不公布額度。由于年終獎金涉及到的獎賞信用額度通常較為大，并且派發時間又處于新老本年度更替的插口，對員工的心態危害比較大。殊不知，這類作法好像經常接到反過來的實際效果：對別的員工所得的金額妄自猜想，對年終獎發放的公平公正表明猜疑、不滿意等心態經常彌漫著在公司當中。因此公司解決好這個問題就變得很重要了，搞不好落本人走樓空不便就變大。公司可以如此做：

　　推行年底雙薪規章制度

　　發年底雙薪，簡易又全透明，公司就沒必需為要不要信息保密頭痛了。可是年底雙薪也并并不是無章實際操作。公司必須搞好派發范疇的定義工作中，那樣能夠具有鼓勵員工和節約企業成本的多重目地。因此，公司可以依據員工本人考評狀況和員工所屬單位的考評狀況來明確什么員工可以享有年底雙薪，考評不達標的單位的整體員工和考評達標單位中的不過關員工不可以享有年底雙薪獎。

　　此外，公司還需要留意享有年底雙薪的員工還需要合乎其余的標準。例如，某電子科技公司要求：員工本年度務必在企業服務到期三個月;派發雙薪當日務必仍在集團公司工作中;最重要的一條，員工在發雙薪日前明確提出離職或是過錯、非過失終止勞動合同的，將不可享有本年度雙薪。這一舉動非常值得參考。

　　把時間下到平常

　　針對管理方法較為完善的公司，年尾時開展考評，其真實的目地實際上并不取決于派發年終獎金，而取決于對員工開展全方位點評、具體指導員工學習培訓、工作計劃及其業績考核改進。從這種實際意義上說，年終獎金并不是意味著員工考試成績的所有。不論是選用信息保密的“大紅包”，或是公布制，要想提升員工滿意率，保證各自安好，加強管理、健全績效考核才算是必然選擇。因此公司需要高度重視日常的管理方法，不可以把問題庫存積壓在年末，防止將年終考評及年終獎發放變為一場健身運動。

　　事實上，一個公司的年終獎發放方法在較大水平上依賴于公司的人力資源能力的多少尤其是公司中是不是存有科學合理的、健全的工作中績效考核制度。在人力資源系統軟件比較完善、管理方法較為標準的大公司中，提議采用公布年終獎金的估算及其派發計劃方案。而針對規模小、管理方法欠標準的的公司，以大紅包的方式開展暗中派發、單獨激勵也許是更佳的挑選。

　　可是，必須提示的是，過去了初一跑不動十五，公司要想為長遠打算，發好之后每一年的年終獎金，最好是或是從今天起，加強公司的人力資源水準，尤其是創建科學合理、健全員工績效考核制度。真真正正把時間下到平常，保證防患于未然、未雨綢繆。