一切企業全是一個大團隊，屬下又有很多小的運行協作工作組，而領導者則是這種大精英團隊多方面收益的均衡者。你與員工不僅會為大隊伍的權益勤奮，有時候又不能不為小精英團隊爭得權益。那麼，怎樣衡量員工鼓勵和公司權益呢？

從精英團隊的方面而言，實際上針對領導者的希望是一把雙刃刀。在培訓班上，我告訴參加者：企業從基礎的方面而言，一方面，他期望你能帶好團隊、達到目標、達到總體目標，別弄得人心惶惶，大伙兒心懷鬼胎。可是在另一方面，企業都不期待精英團隊報團過緊、鐵板一塊、精英團隊管理者的競爭力很大。由于如此也會產生監管的風險性——有一些公司高管一走，后邊的人跟隨他走，那樣便會使精英團隊管理者在企業的交涉室內空間大幅度升高。

在這些方面，管理人員的主要表現各種各樣。有些人喜愛讓隊伍的氛圍和睦一點，上下級關系會解決得非常輕輕松松和睦、精英團隊看起來上下一心；有一些管理者期待精英團隊的組員中間彼此制約，因此 會期待她們略微產生一些分歧。要處理好這個問題，實際上企業的體系在這其中擁有 非常大的功效。

大家自然要確立一個企業的規章制度，這也是牽制的基本。根據規章制度，確立地告知員工，在人們的企業提倡的是啥。提高員工的敬業精神，第一靠規章制度，第二靠楷模。有些人保證了不求回報，大家還要把他找出去給與一些激勵。把這些表現好的老員工提上去，關鍵是由于它們可以把許多新手塑造得十分擔任，他沒有自身中心主義，只是大義凜然。你如果不這樣做，許多老員工就不愿意帶更新人，那麼新手便會一直是新手，不容易有非常好快速的發展趨勢。

如果你必須均衡多方權益時，不必中央集權，只是要受權。但受權前需要做好充分的準備，很多主管沒有操作系統的受權方案，造成工作中分派不合理，或找錯了人。例如在幾個人承擔一項工作中時，非常容易出難題。這多是由于職責分工過度含糊，工作中的義務常常相互之間交叉式。要改正這個問題，就須根據清晰的職責分工來區劃每一個人的職責范疇，或在同一件事情上，明確好有關幾個人分別承擔的階段，使你的手底下不會一直各司其職，發生權利和權益上的對立面。

較大的也是較為常見的一個現象是，管理人員在給員工受權時，沒有授予具體的權利，這讓員工沒法進行所承擔的每日任務。因此 ，責任始終是相匹配的，你需要完全地充分考慮他達到目標必須做那些事兒，給他們進行這一工作中必不可少的足夠的資源，按時查詢，剖析和分辨你授予他的職權是很大或是太小了，再作出對應的調整，以防他獲得的權利不夠或手上的權利喪失操縱。

我還在中國發覺，許多主管常常是隨意地就把一項工作中推給屬下，自認為她們對運行的內容、很有可能產生的情況和工作標準一清二楚。但是那樣做，不僅不能收到理想化的實際效果，針對員工自身而言也不合理。由于員工或許必須掌握大量的具體情況才可以將此項工作中搞好。你對有關的新技術與信息內容漠不關心，只給他一個每日任務，就強制地要求周期時間與你需要的結果，卻不在意他是不是把握了充分的相關信息內容，對員工而言這就并不是工作中，只是一種處罰。他會認為你一直在整他，而不是在給他們主要表現的機遇。

企業負責人在權力制衡層面常常犯的另一種不正確，是她們下達每日任務時針對工作中的全過程限定太死，促使員工難有要價還價去靈便地作出決策，只有實實在在地實行領導的指令，每一個階段和關鍵點都需要遵循領導的意旨。在這樣的情形下，當一名領導對自已感興趣的方式說得過多并奢求手底下人活一輩子，便奪走了員工自身去處理問題的挑戰興趣愛好。你需要容許員工按他們自己的形式去取得成功，制成一件工作中。

因此 ，你應該關心要干什么，而不是太關注應當怎樣做——除非是這一每日任務非你的構思不能，例如顧客提名規定你的預案和干涉。而有一些負責人給屬下壓的重擔太多了，如果他擔任不上那麼重的壓力，負責人就舍棄管理方法的義務，把權利取回來，讓別人參加進行，不然難以進行的權利就變成了一種消耗的資源，不可以給企業造成盈利。

針對屬下和權勢的擁有人自然要做好恰當的監管，這針對權力制衡而言十分必要，與此同時也是一項想要你結合實際慢慢累積的專業技能。但是，對權利開展監管的水平，一般是在于每日任務的狀況、有幾個來擔負工作中的每日任務和條件的必須，而不是你無拘無束，想怎樣做就如何做。權利的監管自身也是一種無上的權利，掌懷權柄的人到精英團隊中一定要有效并且合理地應用，以防止錯誤。

你既不能放開手過于，認為工作中安排下來，員工便會自行進行，不需監管考評，也不可以定期檢查監管得太過于經常。假如你對監管的水平不太好掌握，能夠采用另一種方法：去和員工或是原告一同商議，便于達到一種責任均衡的的共識。針對一名已經進行工作的下屬而言，最尷尬的事也許便是自身做完的事，領導查驗后又改版一遍，這都是很有可能毀壞各個部門以前的關聯和互相信任，進而造成權利的對立面，毀壞團體的平穩。

假如你用好啦權利的分派造型藝術，就能迅速獲得豐厚的收益。你將見到這類受權牽制的殺傷力，你自己、屬下及其所有隊伍都是會獲得成效。精英團隊的作業壓力非常容易管理方法了，員工的提高機遇也大量。在一個精英團隊中，每個人都由于你的靈便管理方法取得了獲得。因此 ，管理人員在團隊文化建設和收益的現象中，起著挺大的功效，牽制的基本目地，便是搞好多方收益的均衡和一致，以促進精英團隊的權益獲得維護。