員工績效管理可以幫助一些公司發(fā)展壯大，但也可以讓一些公司失去優(yōu)秀的人才。很多公司建立了績效考核體系，但最終流于形式或半途而廢，沒有實現(xiàn)績效考核的價值，沒有達到成立的預期。原因是什么？HR如何幫助企業(yè)避免員工績效考核流于形式？以下是泛員網(wǎng)收集整理的相關信息。今天，我們公司員工福利平臺來談談企業(yè)如何避免員工績效考核流于形式。

第一，高層領導的大力支持。

績效管理是企業(yè)整體水平的管理變革，需要上層的支持，推進績效管理的深入開展。實際上，企業(yè)老板對業(yè)績管理的熱情和關心是分階段的，一般是剛建立業(yè)績系統(tǒng)的時候和評價評分的時候。

公司員工福利平臺認為，事實上，從一個企業(yè)的領導者開始，就把績效管理和企業(yè)管理作為兩個皮膚，把更多的精力放在市場份額、銷售收入、利潤、成本等核心業(yè)務指標上。然而，當需要推動這些結果性指標實現(xiàn)的過程指標和管理指標時，我們只關心它們。對于促進績效指標實現(xiàn)過程的績效指導，我們很少提問和關注它們。領導者的態(tài)度決定了企業(yè)績效管理實踐的巨大變化和提高。

第二，中層干部的嚴格執(zhí)行。

中層干部是業(yè)績管理實施的中間力量，對企業(yè)業(yè)績管理政策落地和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)負責，對員工業(yè)績的改善負責，但很多企業(yè)中層干部往往不知道。

她們常常偏執(zhí)地認為所謂的績效考核，其實應該是人力資源部的工作，自己做的考核工作都是為人力資源部打工。所以他們只做最簡單的工作，就是填表評分，提交評分結果。眾所周知，只是簡單的填表評分根本不能解決任何問題，表本身并不能幫助員工提高績效，管理者和員工之間針對目標和實現(xiàn)目標的措施的溝通才是提高績效的根本。

第三，考核部門不僅要懂專業(yè)，還要懂業(yè)務。

評估部門，通常是HR部門，往往更注重人力資源職能專業(yè)本身，更注重公司的產(chǎn)品業(yè)務。績效管理有哪些流程，工具表單，方法和技巧，都很熟練，也很有學習熱情。

但是，業(yè)績管理如何幫助業(yè)務部門改善業(yè)績，對生產(chǎn)部門的作用是什么，對研發(fā)部門的作用是什么，對營銷部門的作用是什么等，這些方面往往缺乏成熟的見解。

由于對各部門工作難點知之甚少，在與業(yè)務部門溝通時無法一針見血地指出業(yè)務部門管理的要點，人力資源部門在與業(yè)務部門溝通時處于劣勢，不受業(yè)務部門歡迎。

人力資源部應與業(yè)務部門合作，成為業(yè)務部門的合作伙伴，幫助業(yè)務部門建立績效管理平臺，幫助業(yè)務部門負責人改變績效管理理念，提高績效管理技能，成為績效管理專家。同時，業(yè)務部門的經(jīng)理也要充分吸收人力資源部的專業(yè)思想，充分利用這個專業(yè)平臺，徹底做好部門的績效管理。

第四，重視績效管理效管理的實施過程。

公司員工福利平臺認為對績效目標的實現(xiàn)，對績效實施過程進行監(jiān)控十分重要。缺少過程控制，只是在績效周期結束時，大家才關注績效，才打分，會導致原本很好的改進機會被錯過，原本可以避免的問題再次出現(xiàn)，此時再去補救，就太晚了。

因此，績效管理要求管理者在過程中與員工溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應的資源，幫助員工實現(xiàn)目標。然而，中國企業(yè)在這方面做的工作太少，很少有人關注過程控制，缺乏績效管理過程，這是績效管理失敗的重要原因。

人力資源，員工。

第五，有效的績效反饋面談。

績效考核不是完成分數(shù)，而是通過正式面試通知員工考核結果，與員工分析績效差的原因，共同尋找改進措施，制定改進計劃。

許多企業(yè)在這方面的工作還有待提高，通?？冃嬲劧际亲咝问降模粗皇呛唵蔚馗嬖V一個結果，讓員工簽字，要么轉變成交流情感的聊天，很難做到幫助員工分析績效不足，更不能幫助員工制定改進計劃。

杜絕出現(xiàn)表格依賴現(xiàn)象。

所謂表格依賴格依賴癥，是指考核部門發(fā)出的考核通知和表格，大家都關注考核，考核部門沒有安排，管理者當考核不存在。這一現(xiàn)象存在于大多數(shù)企業(yè)中，導致企業(yè)的考核最終成為紙面文章，無效。

公司員工福利平臺指出造成這種現(xiàn)象的原因如下:

(1)企業(yè)對績效管理的理解停留在考核層面，認為所謂績效管理就是績效考核；所謂考核，就是編制考核表格，在規(guī)定的時間內對表格進行評分。

(2)管理者無法將績效管理與日常管理相結合。經(jīng)理們沒有弄清楚，績效管理不是一項橫空出現(xiàn)的工作，而是對現(xiàn)有管理方法的改進，要與日常管理緊密結合，有時不能做，有時不能做，而是不能做。

(3)對考核功能認識不足，認為所有的考核都是圍繞一個考核表，所以只關注考核表本身，而不關注考核表背后的東西。事實上，評估表只是一種交流工具。