給員工漲了薪水，最終卻離開，銷售業績還持續下降！花了錢為什么沒有做到鼓勵的實際效果？是錢沒給及時，或是鼓勵方法哪兒出難題了？怎樣設計方案公司將來的激勵制度，才可以提升公司全部員工的主動性呢？

【實例詳細信息】

A公司是一家年銷量在五億元上下的湖北省上市企業，年銷售毛利在3百萬元上下，該公司逐漸發展趨勢十分快速，迅速從十幾人的企業發展到500多的人的中小型企業。但從2003年起，公司好像發展趨勢止步不前了，老總為了更好地拯救局勢，更換了經理，自身擔任經理，與此同時為自己的中高層員工薪水廣泛長了30%-50%，在湖北地區歸屬于中高收益，員工的薪水也長了20%上下。次之，增加公司的學習培訓，讓員工的戰略管理水準逐步提高。

但令人費解的是不論是員工工作中的高效率，或是公司的經濟效益或是提不上？因此該公司干了一次調查，調查的結果是：

高層住宅關鍵不滿意是工作中太累了，什么事情都需要親自做，許多支配權也沒有下發;

中高層的不滿意具體表現在覺得公司發展比較緩慢，高層住宅把中高層的工作中都干了，自身有基礎理論卻欠缺實踐活動，在耗費一生最珍貴的歲月;

底層不滿意主要表現在公司沒有發展趨勢，沒有工作毫無疑問，自身不知道每日做的哪些規范上級領導是令人滿意的。

老總如今處于十分分歧當中，花了錢卻沒有做到鼓勵實際效果。那麼上年的鼓勵方法哪兒出難題了？怎樣設計方案公司將來的激勵制度，才可以提升公司全部員工的主動性呢？

【不一樣階級鼓勵設計方法】

高層住宅鼓勵方式

英國前150家大公司老總的酬勞組成的分析表明，在首席總裁的總酬勞中，48%為個股期權，別的個股酬勞方式占11%，銷售業績獎勵金占23%，標準工資占18%。

經營人不但指公司的一把手，與此同時包含公司的別的高層住宅管理團隊，她們承擔公司的發展戰略制訂和全方位的企業戰略管理。她們工作中優劣對一個公司的成功與失敗擁有 立即和較大危害，因而，也對企業價值評估的轉變擁有 立即和較大危害。從而，針對公司的高層住宅鼓勵設計方案一定要與公司的發展趨勢密切的聯絡在一起。在薪水中增加股份，股指期貨，銷售業績獎的占比。

在前面實例中A公司適當選用的員工持股計劃，使公司高層住宅有一定的團隊的凝聚力，但因為老總權力下放不足，別的高層住宅對發展戰略的奉獻非常少，平時做的多時中高層的工作中，公司發展比較緩慢，本身股份權益遭受公司發展牽制沒有反映，故主動性挫敗。

中高層鼓勵方式

公司中的管理人員與一般員工的必須對比，她們的必須更趨向于高端。麥克利蘭的必須造就基礎理論強調，管理人員的必須包含權利必須和造就必須;從雙因素理論考慮，她們必須更為趨向于從工作中自身獲得達到。因此 ，在對中高層管理人員的激勵制度設計方案時，務必考慮到管理方法必須的以上特點。

適度達到管理人員的權利必須：對于管理人員的權利必須，經營人對管理人員要擅于受權，并勤奮解決好中央集權與制衡的關聯。高超的上級領導負責人應當可以塑造出下屬的一種適當感，進而了解在哪種狀況下應膽大地付諸行動而無須向上級領導報告和請示報告;在哪種狀況下則務必謹慎從事，積極與上級領導開展溝通協調。

達到管理人員的升職必須：升職對管理人員而言，可能是最有誘惑力的鼓勵對策。由于，升職代表著獲得了認同，能夠 具有更高的權利，能夠 得到造就更高造就的機遇，

明確有效的經濟發展酬勞構造：管理人員的酬勞一般能夠 由五個層面構成，標準工資、短期內或本年度獎賞、長期性獎賞、一般員工的福利、管理人員的尤其福利。不一樣的新項目有不一樣的鼓勵功效，要從公司的詳細情況考慮，有效組成以上新項目，明確最適合的酬勞構造。

上邊A公司實例的中高層管理人員不滿意的關鍵來源于便是高層住宅過多中央集權，公司發展比較緩慢，中高層看不見升職的期待。

底層鼓勵方式

因為管理人員與一般員工所處影響力和職責分工上的區別，她們在掌握真正必須層面總是會存有一些差別。在國外工業領域的一次調研中，規定管理人員按自身對員工各種各樣必須的了解，對10種必須開展排列，隨后再與員工們對自身的具體必須開展排列，結果彼此之間進出非常大。

一般來說，對一般員工而言，最常見的幾類鼓勵方法以下：

錢財：錢財的鼓勵功效在大家日常生活做到富裕水準以前是十分顯著的。假如能將錢財鼓勵與員工工作成績密切聯系起來，它的鼓勵功效可能不斷非常長一段階段。

認同和稱贊：認同和稱贊有時候能夠 變成比錢財更具有鼓勵功效的鼓勵方法。認同和稱贊能夠 采用多種多樣方法，如最好員工頭銜、資格證書授于一定的權利、對好人好事事跡開展宣傳策劃報道、帶薪年假、具有一定的隨意等。

員工持倉：很多企業的實踐經驗證明，一旦員工變為使用者，她們便會以主人公的精神實質資金投入工作中，大部分不容易作出危害企業高效率和盈利的個人行為。

給予個人發展和升職機遇：這一方法基本上對全部的員工都是有誘惑力。比如，對工作中成績優異的員工給予帶薪休假學習、參與研討班、學習培訓一門新技術應用等標準;對這些可以擔任管理方面、而且想要做管理方面的員工，能夠 把她們破格提拔到管理方面職位;對技術專業工作人員，能夠 創建和管理者分離的職稱等級，明確各級別的頭銜、薪酬工資待遇和支配權。