現階段大部分公司對招騁結果的成本計算與實際效果評定做得不足，有的乃至壓根沒意識到對招騁結果的評定與匯總，很多企業工作部門的管理人員也不太清晰應當如何看待招聘人才的實際效果。有的主管只關注招騁到多少人，有的關注在招騁上花了是多少時間，要多少錢，或是在一段時間內關心新員工是不是喜愛這兒的工作中。招騁的實效性評定被忽略了。

招騁結果——招騁評定的關鍵

引例：2006年12月，一家IT企業人事部開展了用工單位專業人才調研，共獲得35個職位要求，企業根據中華英才網和本地報刊公布了招聘職位，共收到個人簡歷520份，根據簡歷投遞，企業依照6：1的占比選中了210個應聘者開展筆試題目，依照3：1的占比選中了105個應聘者開展招聘面試和心理學測試，歷經25天，共錄用了29名達標的應聘者，但最后僅有24名應聘者最終來企業簽到并簽署了勞動合同書，這24名新員工在2007年底的績效考核中，23名叫出色，1名叫優良。

剖析：機構的運作必須 一定的人力資源管理做為確保，而機構進行招聘人才恰好是由于崗位有空缺或必須 完成一定的資源交替。因而，考量機構招聘人才成果的最立即反映便是缺口崗位彌補總數、時效性，新招騁員工與機構、崗位的配對性等，一般覺得，根據招騁個人行為促使機構的崗位空缺越少，缺口崗位獲得彌補越立即，新招騁的員工與機構的崗位、文化藝術、規章制度越配對，招聘人才就越合理。從總體上，能夠深入探討以下指標值來點評招騁的實效性。

招騁進行比：招騁進行比=錄取總數/方案招騁總數×100%.假如招騁進行比相當于或超過100%，則表明在總數上全方位或提前完成了招聘計劃書。

招騁進行時間：崗位缺口到填補空白常用的時間。一般來說，時間越少，招騁實際效果越好。

面試比：面試比=面試總數/方案招騁總數×100%.面試率越大，表明發布簡歷信息內容的實際效果越好，與此同時表明錄取工作人員的素養很有可能較高。

錄取比：錄取總數錄取比=錄取總數/面試總數×100%.錄取率越小，相對而言，錄取者的素養越高；相反，則很有可能錄取者的素養較低。

錄取達標比=錄取工作人員擔任工作中總數/具體錄取總數。錄取達標比體現當今招騁實效性的肯定指標值，其尺寸體現出恰當錄取水平；

基本比=原來工作人員擔任工作中總數/原來總人數，體現之前招騁實效性的肯定指標值。錄取達標比和基本比的差體現當今招騁的實效性是不是高過之前招騁實效性的平均，即招騁實效性是不是明顯提高。

人力成本——企業能不能承擔其重

引例：黃龍企業為了更好地提升銷售業務，2007年3月逐漸招騁銷售總監，根據逐層選撥，選用了筆試題目、招聘面試、性格測評，還請了大學老師設計方案了場景招聘面試程序流程，總算選撥出了一位達標的銷售總監，耗費接近2萬元。該銷售總監就任后倒也合格，但大半年后離職，帶去了企業一半的顧客，使企業遭到重大損失。

剖析：人力資源管理的招聘人才是機構的一種經濟發展個人行為，必定要列入機構的經濟評價，這就規定機構運用價值工程的基本原理，就是以最少的成本費來達到機構的要求。做為一種經濟發展個人行為，人力成本應當被列入點評個人行為實效性的具體內容。應充分考慮四大版塊的成本費：一是招騁的直接費用，它關鍵就是指在招騁全過程中的一系列的顯性基因耗費；二是招騁的重置成本，它關鍵就是指因為招騁不當之處造成務必再次招騁所耗費的花費；三是經濟成本，它是因辭職和新聘工作人員的工作能力不可以徹底擔任工作中所造成的潛在性耗費；四是風險性成本費，它關鍵就是指公司的稀有員工流失或招騁不小心，造成沒完成職位招騁總體目標，給企業經營管理上產生的多余耗費和損害。招騁的經濟效益通常并不是立即反映的，它反映在招騁到的員工為公司做的奉獻上。一般來說，以下指標值是常見的：固定成本效應=錄取總數/招騁固定成本；人力成本效應=面試總數/征募期內的花費；選撥成本費效應=被選定總數/選撥期內的花費；工作人員錄取效應=宣布錄取的總數/錄取期內的花費；招騁盈利-成本費比=全部新員工為機構造就的總額/招騁固定成本。

發布信息新聞媒體和招騁方法：合適的便是最好是的

引例：小趙是高新科技建筑工程公司的招聘專員，上年，高新科技企業共根據互聯網、現場招聘會和親戚朋友強烈推薦等方法共招騁了40多位員工。年末，小趙根據對招騁工作匯報發覺，網絡招聘中，每100份個人簡歷才能夠尋找一二份適合的侯選人，而且許多并并不是真真正正想找工作，僅僅看一下，而且大多數是文秘人員、管理類專業的應聘者；現場招聘會接到的個人簡歷中具備極強的建筑專業工作經驗，應聘求職意向也較明顯的應聘者比較多；親戚朋友強烈推薦的應聘者則兩極化較為顯著。

剖析：現階段，公司的招聘網站是較多的，就招聘職位公布方式上，有互聯網、書報刊、雜志期刊、媒體廣告等，招聘網站上則能夠挑選現場招聘會、網絡招聘、優秀人才獵頭公司、親戚朋友強烈推薦、內部選撥等方法。不一樣的發布信息方式和招騁方法主要表現出去的高效率是不一樣的，比如一般來說，以下指標值是能夠考慮到的。

招騁媒體實效性剖析。各自測算不一樣招聘職位公布方式的招騁結果和人力成本來開展較為剖析，進而得到不一樣招聘網站的招騁實際效果。不一樣的發布信息方式、信息內容的涉及面、吸引住的求職者的總數和構造等也不同樣；比如，某公司對機械設備作業員的招騁媒體開展剖析發覺，根據網絡招聘難以招到適合的電焊工、木匠、數控機床維修等藍領工人，而根據本地報刊和媒體廣告則實際效果不錯。

招騁方法實效性剖析。測算不一樣招騁方法下招騁結果和人力成本，進而調查不一樣招騁方法的招騁實際效果。在公司招聘的具體全過程中，因為公司的領域、招聘職位、招騁地域和招騁目標的不一樣，因而在點評不一樣招聘網站的差別時，應分離考慮到這種自變量。某一房產公司因新項目發展趨勢快速，長期性招騁項目經理，他們發覺，獵頭公司和親戚朋友強烈推薦方法比較令人滿意，而網絡招聘則存有較多的信息的不對稱狀況。

面試評價方式——八仙過海，神通廣大

引例：華強企業人事部對近三年來引入的員工的工作績效考核與招騁全過程中的招聘面試、筆試題目、心理學測試的考試成績開展了剖析。結果發覺，市場銷售類員工的工作績效考核與面試評價的成正比程度高，與考試分數的有關水平不高；而技術專業專業技術人員的工作績效考核與招聘面試考試成績沒有明顯的相關分析，與考試分數呈成正比；心理學測試結果有的十分精確，有的則不是很精確，乃至與自我表現反過來。

剖析：伴隨著公司對人力資源資源優化配置的高度重視，愈來愈多的公司選用了心理測試、情景模擬教學、無領導小組采訪等新技術應用。這種技術性有其本身的適用范圍，針對不一樣的領域，不一樣的職位而言，其實際效果是不一樣的。因而，對招騁選用的評價方法也務必開展點評。對招騁評價方法的實效性，能夠根據測算招聘方法的信度和效度指標值來點評。招騁信度就是指招騁的穩定性水平，實際指根據某種檢測個人所得的結果的可靠性和一致性。招騁區分效度就是指招騁的實效性。實際指用人公司對求職者真真正正測出的質量、特性與其說要想測的質量、特性的合乎水平。簡易的說，招騁信度反映的是招聘方法是不是平穩，即同一招騁目標在不一樣情況下接納這一招聘方法時個人所得的考試成績是不是相距并不大。以一次招騁所選用的人格測驗專用工具為例子，能夠根據以下指標值調查這一測試標準的信度：最先是平穩指數：就是指用同一種測試標準對一組求職者在2個不一樣時間開展檢測的結果的一致性，一致性水平可以用2次結果中間的相關系數r來測量。次之是等價指數：就是指對同一求職者應用二種對等的、內容非常的考試題個人所得結果中間的一致性水平，它可以用2次結果中間的有關水平（即相關系數r）來表明。最終是本質一致性指數：就是指把同（組）求職者開展的同一檢測分成多個一部分多方面調查，各一部分個人所得結果中間的一致性水平，它可以用各一部分結果中間的相關系數r來辨別。

招騁區分效度就是指招騁的實效性。實際指用人公司對求職者真真正正測出的質量、特性與其說要想測的質量、特性的合乎水平。招騁完畢后馬上精準測算招聘方法的區分效度是比較艱難的。以招騁全過程中選用的某類人格測驗為例子，一般能夠選用以下方式粗略地可能招聘方法的實際效果。采用自己點評法：把測試的結果意見反饋給自己，請她們分辨鑒定結果是不是合乎自己的具體情況，以愿意的總數與總人數的百分數來點評區分效度，百分數越高，區分效度越好；采用對比法：將要招騁時應聘者的評測結果與錄取后具體工作中績效考評評分來做比較，若二者關聯性非常大，則表明此檢測區分效度高。

應聘者——金杯汽車、銀杯比不上人民群眾的用戶評價

引例：從業手機上產品研發工作中得小趙根據互聯網獲知外地某大型企業招騁一名研發人員，因此通電話以往了解，另一方在簡易溝通交流后約小趙去企業招聘面試，并服務承諾費用報銷來回車錢。小趙因此前去企業面試，該企業在簡易問了好多個難題后告知小趙三天后給與回應，三天后小趙通電話了解，另一方稱再等幾日，小趙只能先回到居所。剛進家，另一方又使他去考研復試。考研復試完畢后另一方跟他說道大家只想要招一個一般點的，你太出色了，我們要考慮一下，隨后服務承諾會郵遞車費給他們。小趙回家后此后未接到該企業的一切信息，因此十分氣惱，在好幾個人力資源資源優化配置社區論壇發帖子揭秘該企業的荒誕招騁。

剖析：應聘者是公司招聘全過程的全過程參加者，因為真實身份和影響力的區別，她們對招騁實際效果擁有不一樣的觀點。因而，招騁完畢后，對錄取的員工和沒有錄取的員工開展統計調查，掌握她們針對公司招聘的實效性和合理性的觀點，是十分必要的。因為應聘者的真實身份影響力不一樣，通常能較真正的反映公司招聘中存有的這種難題。尤其是沒有錄取的應聘者，她們的觀點比較客觀性，從公司而言，假如公司招聘主題活動在應聘者眼里是高效率、公平和科學研究的，那麼，也有益于企業品牌形象的基本建設。一般來說，能夠對應聘者開展以下好多個層面的調研，以點評公司招聘全過程的實效性。

第一：招聘人才的實效性。即公司招聘職位的公布、招騁主題活動的機構、招聘面試結果的發布、招騁主題活動的應急處置是不是立即和有效。工作經驗說明，很多應聘者經常在一周的時間需要決策是不是接納新的崗位。一直延遲招聘面試，事實上是在傳送2個信息內容：一個是使招聘面試人感覺自身并并不是那麼關鍵，一個是使本企業的招聘人員感覺自身的工作中沒有獲得重視。在今天，時間獲得杰出人才的重要。

第二：選撥程序流程的合理化：各考評、測試新項目的組成和前后左右施測次序是不是科學研究，有沒有反復；選撥全過程是不是公平；能不能重視應聘者；招騁聯系人、用工單位負責人和選撥評委的工作能力和素養是不是達標等。