依據(jù)公司現(xiàn)實(shí)狀況和公司發(fā)展趨勢(shì)必須，公司的績(jī)效考核工資分派可選用下列多種多樣方法分派：

一：僅對(duì)員工本人明確績(jī)效考核工資信用額度開(kāi)展考評(píng)和分派

假如公司沒(méi)法按運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)效益或其他有效的方法核準(zhǔn)每月可分派績(jī)效考核工資總金額，但員工現(xiàn)有明確績(jī)效考核工資信用額度(默認(rèn)設(shè)置該信用額度合理有效)的狀況下，本計(jì)劃方案僅能對(duì)該信用額度開(kāi)展考評(píng)，即：

員工月度實(shí)得績(jī)效考核工資=員工明確績(jī)效考核工資信用額度×員工考評(píng)指數(shù)

該計(jì)劃方案中，員工的績(jī)效考核工資既不與公司經(jīng)濟(jì)效益掛勾，都不與單位銷售業(yè)績(jī)相關(guān)，僅在于自身的考評(píng)指數(shù)，除非是他的考核在一百分之上，不然，難以取得明確績(jī)效考核工資的全額的。

二：在計(jì)劃方案一的基本上考慮到與公司總的運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)效益掛勾

假定公司能夠依照公司運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)效益或其他有效的方法核準(zhǔn)公司每月可分派績(jī)效考核工資總金額的狀況下，則可在以上計(jì)劃方案一的基本上，讓員工的績(jī)效考核工資與公司總的運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)效益掛勾，分配方式以下：

員工月度實(shí)得績(jī)效考核工資=員工明確績(jī)效考核工資信用額度×員工考評(píng)指數(shù)×公司經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)

在其中，公司經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)=月公司可分派績(jī)效考核工資總金額÷公司明確績(jī)效考核工資總金額

公司明確績(jī)效考核工資總金額=∑(員工明確績(jī)效考核工資信用額度)

該計(jì)劃方案中，員工的績(jī)效考核工資雖與公司經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人業(yè)績(jī)掛勾，但仍與單位銷售業(yè)績(jī)相關(guān)。在臨時(shí)沒(méi)法按這類方法的費(fèi)用預(yù)算和結(jié)轉(zhuǎn)的狀況下，月度績(jī)效考核工資總金額可先由公司領(lǐng)導(dǎo)干部依據(jù)公司月度總體目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的完成狀況立即核準(zhǔn)。

三：在計(jì)劃方案二的基本上再考慮到與單位銷售業(yè)績(jī)掛勾

假如員工績(jī)效考核工資要與單位銷售業(yè)績(jī)掛勾，則績(jī)效考核工資最先必須依據(jù)單位考核在單位間開(kāi)展一次分派，隨后再依據(jù)員工考評(píng)狀況在單位內(nèi)開(kāi)展二次分配。

(一)單位績(jī)效考核工資分派(一次分派)

單位月度績(jī)效考核工資總金額=公司可分派月度績(jī)效考核工資總金額/[∑(單位權(quán)重計(jì)算使用價(jià)值×單位月度考評(píng)指數(shù))]×某單位權(quán)重計(jì)算使用價(jià)值×該單位月度考評(píng)指數(shù) 某單位月度獎(jiǎng)罰分明額度

(二)員工績(jī)效考核工資分派(二次分配)

員工月度實(shí)得績(jī)效考核工資=單位可分派月度績(jī)效考核工資總金額/[∑(員工崗位價(jià)值指數(shù)×該職位員工總數(shù)×員工月度考評(píng)指數(shù))]×某崗位價(jià)值指數(shù)×該職位員工月度考評(píng)指數(shù) 某員工月度獎(jiǎng)罰分明額度

該計(jì)劃方案中，考慮到不一樣單位和不一樣職位的工作中使用價(jià)值不一樣，必須采用單位權(quán)重計(jì)算使用價(jià)值指數(shù)和員工崗位價(jià)值指數(shù)。在其中，

單位權(quán)重計(jì)算使用價(jià)值指數(shù)=∑(該單位員工崗位價(jià)值指數(shù)×該職位員工總數(shù))

崗位價(jià)值指數(shù)必須根據(jù)崗位分析造成，而崗位分析是薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案的關(guān)鍵基本工作中之一(薪酬管理體系必須依據(jù)崗位價(jià)值指數(shù)開(kāi)展薪級(jí)工資評(píng)定)，不屬考評(píng)管理體系的范圍。未做專業(yè)點(diǎn)評(píng)以前，可選用“崗位價(jià)值指數(shù)=員工薪水÷平均薪水”來(lái)測(cè)算。假如公司覺(jué)得目前員工薪水信用額度及其由此測(cè)算的使用價(jià)值指數(shù)均不科學(xué)得話，則必須根據(jù)再次開(kāi)展薪酬設(shè)計(jì)方案加以解決。

在該計(jì)劃方案中，公司將績(jī)效考核工資最先分派到單位，再由單位分派到員工。同前邊的計(jì)劃方案對(duì)比，員工的績(jī)效考核工資不僅與公司總的運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)效益和員工自身的考評(píng)指數(shù)相關(guān)，另外也與單位銷售業(yè)績(jī)相關(guān)，力度還要大很多。且績(jī)效考核工資總金額徹底可控性，并能全自動(dòng)將業(yè)績(jī)考核差的員工的績(jī)效考核工資立即遷移到業(yè)績(jī)考核好的員工，員工的績(jī)效考核工資不能確立預(yù)料。

四：在計(jì)劃方案三的基本上考慮到將業(yè)務(wù)經(jīng)理與員工的考評(píng)和績(jī)效考核工資分離開(kāi)展

一般，業(yè)務(wù)經(jīng)理均是與員工一起分派獎(jiǎng)勵(lì)金，那樣非常容易造成 業(yè)務(wù)經(jīng)理在考評(píng)員工和解決個(gè)人得失時(shí)進(jìn)退兩難。那麼，將業(yè)務(wù)經(jīng)理的考評(píng)和分派放進(jìn)公司層，使之與員工考評(píng)和分派分離，能夠讓業(yè)務(wù)經(jīng)理的權(quán)益與員工權(quán)益分離，有益于業(yè)務(wù)經(jīng)理客觀性公平、敢打敢拼來(lái)管理方法、點(diǎn)評(píng)和考評(píng)員工。

該計(jì)劃方案中，公司必須從每月可分派的績(jī)效考核工資總金額中取出一定占比(a%)的信用額度做為業(yè)務(wù)經(jīng)理的績(jī)效考核工資來(lái)分派。此外(100-a)%再在員工中開(kāi)展分派。

(一)業(yè)務(wù)經(jīng)理績(jī)效考核工資分派(a%)

某主管月度績(jī)效考核工資=業(yè)務(wù)經(jīng)理可分派月度績(jī)效考核工資總金額/[∑(各主管崗位價(jià)值指數(shù)×各主管月度考評(píng)指數(shù))]×該主管崗位價(jià)值指數(shù)×該主管月度考評(píng)指數(shù) 某主管月度獎(jiǎng)罰分明額度

在其中，業(yè)務(wù)經(jīng)理可分派月度績(jī)效考核工資總金額=公司可分派月度績(jī)效考核工資總金額×a%

a%=∑(業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位價(jià)值指數(shù))÷∑(所有主管和員工崗位價(jià)值指數(shù))

(二)員工績(jī)效考核工資分派(100-a)%

依據(jù)公司某些單位員工較少，單位銷售業(yè)績(jī)很有可能關(guān)鍵由業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行的具體情況，本計(jì)劃方案員工績(jī)效考核工資分派考慮到了一次分派和二次分配二種計(jì)劃方案。

(1)之一，一次分派，可用。

一次分派規(guī)定由公司對(duì)全部員工開(kāi)展統(tǒng)一點(diǎn)評(píng)和考評(píng)，不然考評(píng)指數(shù)不能比。

員工月度績(jī)效考核工資=員工可分派月度績(jī)效考核工資總金額/[∑(員工崗位價(jià)值指數(shù)×該職位員工總數(shù)×員工月度考評(píng)指數(shù))]×某崗位價(jià)值指數(shù)×該職位員工月度考評(píng)指數(shù) 某員工月度獎(jiǎng)罰分明額度

假如員工考評(píng)交給業(yè)務(wù)經(jīng)理做得話，務(wù)必按方法三的方法開(kāi)展二次分配，假如依然只做一次分派得話，則只有像計(jì)劃方案二一樣，僅能對(duì)績(jī)效考核工資標(biāo)準(zhǔn)偏差開(kāi)展考評(píng)。

員工月度績(jī)效考核工資=員工可分派月度績(jī)效考核工資總金額/[∑(員工崗位價(jià)值指數(shù)×該職位員工總數(shù))]×某崗位價(jià)值指數(shù)×該職位員工月度考評(píng)指數(shù) 某員工月度獎(jiǎng)罰分明額度

該計(jì)劃方案中，員工績(jī)效考核工資關(guān)鍵在于公司總的運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)效益和員工自身的考評(píng)指數(shù)，而單位銷售業(yè)績(jī)(徹底由業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān))不相干。前面一種能全自動(dòng)將業(yè)績(jī)考核差的員工的績(jī)效考核工資立即遷移到業(yè)績(jī)考核好的員工，員工的績(jī)效考核工資不能確立預(yù)料，力度很大。后面一種績(jī)效考核工資在可預(yù)料的標(biāo)準(zhǔn)偏差左右波動(dòng)，力度也較小。

此外，該計(jì)劃方案中的職工薪酬都不徹底可控性，很有可能有小副起伏。假如點(diǎn)評(píng)指數(shù)超過(guò)1的員工超過(guò)低于1的員工時(shí)，會(huì)發(fā)生超預(yù)算，相反則會(huì)發(fā)生結(jié)余。必須有薪水調(diào)濟(jì)計(jì)劃方案，超預(yù)算從哪里支出，結(jié)余的未分派績(jī)效考核工資總金額又放進(jìn)哪兒。

(1)之二，二次分配，未來(lái)單位變大可以用

參照計(jì)劃方案三。同計(jì)劃方案三對(duì)比，唯一的差別便是將業(yè)務(wù)經(jīng)理的績(jī)效考核工資劃到來(lái)到。