伴隨著新時代的降臨，人類進入常識經濟時代，企業的競爭已經由傳統以“物”為根底的競爭逐漸轉移到以“人”為根底的競爭。年代的人才慢慢被80以及90的后起之秀所占有，這些年輕的人才成 為企業最為寶貴的“榜首資源”，并終究決議著企業的市場競爭與發展前景。這便要求企業必須注重人力資源辦理，提供與其價值相適應的酬勞，以便激發企業他們的作業積極性，提升企業的競爭力。

企業薪酬福利，簡單來說即企業發給職工的薪酬和各種福利。在職場中的多數人士都極為關注公司給職工的薪酬福利問題，也很介意企業的薪酬福利辦理制度是否合理與公正。有些企業為了鼓勵員 工就從職工的薪酬福利辦理制度上入手，讓職工切身領會到公司對其的關懷之情。

我們不少企業都有福利獎勵制度，但實際效果并不抱負。有的鼓勵吃大鍋飯，公司福利部分人員人人分羹，讓優秀職工領會不到成就感和榮耀。有的只獎公司擬高管，讓普通職工感到丟失，致使其 在今后的作業中，不只消極怠工乃至可能設置障礙。更有甚者，一切福利獎勵僅僅應付性的，公司企業福利隨意應付派發，讓企業人才心生不滿，最后萌生離意。如何合理處理企業福利分配問題，有用 的鼓勵企業職工，是很多企業不斷探求的難題。 　　

縱橫為一家新生代旅行服務企業，公司前期發展迅速，但到中期面臨發展到達飽滿程度，一直打破不了。公司企業老總明確意識到用薪酬福利來調集職工積極性以及留住企業人才的重要性。在 這個人才流動率大的情況下，如何更好的招人、留人、育人是公司發展的一大關鍵。通過多年的學習改進，公司采用了積分制辦理制度，把企業的薪酬福利與積分掛鉤，積分的高低決議職工所獲取福利 的多少。是把職工的作業和行為，用數字積分，讓職工每天都主動做促進性的作業。該公司通過給職工規劃了一套立體的需求系統，如分值高的職工可以多拿年終獎，可以出國旅行，可以分配Ipone、甚 至獎汽車、住房，這些物質利益的規劃處理了職工作業的原動力問題。在福利分配這方面，分值高的職工，可以比分值低的職工，享受更多的福利待遇，這意味著他為企業付出了更多、創造了更多；引 用了積分制辦理打破了大鍋飯式的分配形式。所以在職工積極性大幅度提高以及留住優秀人才下，在2013的年營業額1300萬，到2014翻將近十多倍營業額到達1.8個億。

所以，一個好的人才鼓勵機制可以完美激發人的潛能，使之貢獻出更多的“能量”，發揮最大的效用。薪酬的人本化在于內部公正性，當企業遵循公正的準則、堅持物質鼓勵與精神鼓勵并重的原 則，尊重人的需求，企業的人才鼓勵和薪酬辦理才干得到很好的實施與效果的確保，就能充分調集起全體職工的作業積極性，激發職工的潛力，促進企業的方針和個人方針的實現。故企業制定一份合理 的薪酬福利系統，將會成為職工作業積極性發揮的有用確保，同時，薪酬福利的鼓勵也是對人才鼓勵中最重要的一個部分。