許多 中小企業(yè)，有一些幾個人，有一些二三十人，在這種中小企業(yè)里，大部分都歸屬于自主創(chuàng)業(yè)型的公司，這種公司的員工全是跟隨老總披荊斬棘出去的，當公司發(fā)展到一定的小規(guī)模納稅人了，公司就逐漸遭遇著是不是應(yīng)當對員工開展績效考評的難題了。那麼中小企業(yè)是不是應(yīng)當開展績效考評，怎樣開展績效考評？

實例：某公司五十人不上，歸屬于自主創(chuàng)業(yè)型公司。許多 情況下老總和員工打成一片。老總也從未對員工開展績效考評。當張琳被老板挖到企業(yè)做人事主管的情況下，她發(fā)覺企業(yè)員工的工作效能稍低，工作中懶散。乃至有一些歸屬于初入職場混日子種類的。張琳向企業(yè)明確提出開展績效考評，可是一開始遭受老總的抵制，老總覺得這種員工全是跟隨自身一路打拼過來的，有時候懶惰一下下，實在是一切正常，而張琳的見解則是無規(guī)定不成方圓，公司發(fā)展到一定的水平一定要開展管理制度。最終老總被張琳說動了，因此張琳干了一個詳盡的績效考核表，第一個月執(zhí)行后，許多 員工啼饑號寒。而老總也怪責(zé)張琳的績效考評做得過細，太過度嚴苛。張琳深陷痛楚中。

剖析：公司是不是應(yīng)當開展績效考評，怎樣開展績效考評，這事關(guān)到企業(yè)全體人員員工的權(quán)益，因此 ，在公司推行績效考評時，要由淺入深。

1、最先掌握企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，運營模式，剖析企業(yè)如今所在的發(fā)展趨勢環(huán)節(jié);

2、務(wù)必從職務(wù)說明書逐漸整理，從你本身學(xué)起去利潤最大化的掌握每一個崗位是干什么工作的，與此同時要逐漸創(chuàng)建和員工及其中高層管理人員的日常溝通交流，使另一方慢慢掌握你的用意；

3、融合組織架構(gòu)的區(qū)劃及其對各個部門的慢慢深層次，逐漸設(shè)計方案業(yè)績考核、薪酬、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等控制模塊，堅信此刻你與部門負責(zé)人和員工都產(chǎn)生了很和睦的人際交往，她們掌握你是為了更好地協(xié)助她們發(fā)展并不是為了更好地處罰她們，這時候才會穩(wěn)步發(fā)展。與此同時要表明的也有，在控制模塊創(chuàng)建的全過程中就可以散播、良好感柒和蔓延公司的出色文化藝術(shù)，自己一直覺得公司文化是滲入式的，是隨時感柒給員工的，要的是人力資源管理員工有目的傳遞而不必作為肌肉僵硬的工作目標來對帶。

4、、績效指標的制訂務(wù)必開展詳細的數(shù)據(jù)采集與定量化的全過程，這一步務(wù)必確保客觀性精確并獲得被考評員工的認可。

5、績效考評應(yīng)以獎賞優(yōu)秀為主導(dǎo)，以其推動功效來提升 員工的廣泛的認同感，推動其積極主動的參加績效考評。

6、獎賞應(yīng)考慮到力度大的方法，不可以不痛不癢，讓績效考評形式化。

7、績效考評應(yīng)在具有崗位工作職責(zé)或是崗位職責(zé)的狀況下開展，以防中后期踢皮球。

8、崗位工作職責(zé)或是崗位職責(zé)應(yīng)盡可能確立各類數(shù)據(jù)信息指標值，便捷針對工作中開展數(shù)據(jù)比對與剖析。